市场客服部运营手册

市场客服部运营手册内容摘要：

监控、考核、培训相结合是中小企业建设多功能市场部的一个发展方向。 由市场部组建整合营销的组织构架。 整合营销作为一种新兴的营销理论，九十年代传入我国后，逐渐被企业接受下来，并且作为传统营销学的替代。 一些大型企业专设有整合营销传播部，负责整个企业的整合营销的推行。 中小型企业照章办理会使机构臃肿、令出多门。 最难办的是，整合营销改变了原 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 18 有的运行机制，仅靠一个机构的建立很难推动，难以把权威树立的结果会使这个机构象是一个花瓶 ，妆点一下门面。 依靠市场部进行整合营销的推行有着得天独厚的便利条件，只需改变工作方式和完善职能。 市场部把企业能够影响消费者的活动统一起来，如：促销活动、公共关系、广告、产品包装、产品开发、 CL 等进行一元化的整合重组，让消费者从各个方面获得对品牌的一致信息，突出品牌的一致性和完整性。 在广告上，市场部采取多种方式、多样媒体，让消费者从全方位获得不同来源、形式各异的信息，在保持一种声音、一个面孔的同时，使消费者获得对品牌的最大程度的认知，发挥出最好的效果。 为了达到这个目的，建立一个高效的市场资讯系统（ MIS）不可 避免，它需要及时、全面、动态、综合、系统地将消费者和竞争对手的各种信息进行汇总、整理、分析，作出准确的形势预测和切实可行的建议。 另外还有广告策划、市场调查、市场监控等功能在这里就不一 一赘述，总体来说，市场部功能的多少，权力的大小，体现了企业对市场部的认知。 中小企业市场部感知市场、了解市场的能力是最重要的功能作用，这种能力同样在企业内部得到体现。 、市场部在企业内部发挥的功能作用 、 市场部与销售部 对于中小企业来说，市场部刚刚从销售部分离出，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，销售部仍然把市场部看成是自己的附庸。 销售部会认为市场部是协作服务的性质，整个销售应 该以销售部为主。 并且企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，认为让市场部在旁边指手画脚什么作用都不起，它的功能自己完全可以一并承担，对于所做的策划也阴奉阳违，令其大打折扣。 市场部则认为，销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，现在的市场竞争需 要的是高水平的营销策划和目光久远的营销战略。 两个部门在企业的地位如何。 答案体现出企业的经营的主导思想，是销售导向还是营销导向。 以销售为导向侧重于对销量的追求，会出现经营观念不适应市场竞争环境变化，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等等，是造成企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因。 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 19 对于两个部门我认为，应该是计划与执行的关系。 先有计划再去执行才比较有条理，胜算也相对较多，先执行，再补充计划会使一切乱了套。 要树立市场部的威信，营销策划不合理的地方， 通过实践加以改正，但是不能成为对抗市场部，降低市场部地位的一个理由。 经营的原则是，生产围绕着销售转，销售围绕着市场转，这个市场不能具体指市场部，但是市场部的工作应该是市场信息的一种体现。 两个部门既要有制约，又要有合作，既要有纷争，又要有沟通。 制约：市场部对市场监控的同时就是对销售人员的工作业绩了解，从销售人员对市场信息的反馈的及时性、准确性、完整性表现出来，把销售员业绩考核项目部分的交予市场部可以加强制约的力度。 合作：销售部门在市场推广工作中承担着市场第一线的执行和市场反 馈第一手资料的收集整理、统计分析和建议上报工作，是一个极其关键的环节。 没有销售部的合作，市场部再好的策划也不会有任何效果。 市场部与销售部的合作应该是主要方面。 纷争：纷争是任何企业的市场部和销售部无法避免的事情。 通过纷争把各自工作中的缺点暴露出来，对于双方的工作都是促进。 沟通：市场部与销售部的工作关系并不是谁领导谁的问题，工作中应以沟通为主 ,通过沟通把双方的目标和利益统一起来，通过沟通把营销计划落实、完善。 、 市场部与生产系统 营销为导向的生产系统并不能 固守自封。 对于产品的开发，销售部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是销售部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础 — 消费者的认同。 市场部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分。 市场部的作用是两大系统的信息交流、反馈和技术革新战术的策划，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 20 市场部使生产系统聆听到消费者的声音，对于生产起到决定性的指导作用，根据市场的发展作出预 测，使开发的产品具有广阔的市场前景。 同时对竞争对手的产品进行研究分析，把信息及时反馈生产系统作为参考。 、方法 P（ Plan） 制定计划、设定目标、采取对策 D（ Do） 公司、部门、人员等全员执行操作 C（ Check） CR 部检查考核并与业绩薪酬挂钩 A（ Action ） 不断改进，不断提升 、 CS 企划管理 关键点 流程 标准 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 21 符合一汽丰田要求，符合本经销店特点 CS 战略方向准确， CS 战略目标清晰可行 CS 战略对策措施针对性 CS 战略对策措施可行性 战略规划可执行性 战略执行有效性 符合一汽丰田要求，符合本经销店特点 年度 CS 任务准确度、明确度 年度 CS 目标清晰可行度 4R 目标清晰可行度 SSI 目标清晰可行度 CSI 目标清晰可行度 年度 CS 活动措施针对性 年度 CS 活动可行性 年度 CS 计划可执行性 年度 CS 计划执行有效性 CS 活动企划的独创性 CS 活动企划的针对性 CS 活动企划可执行性 CS 活动企划影响效果 、 CS 市场 企划管理 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 22 责任人 工具 成效 市场 企划担当负责起草 市场客户 部经理审阅 总经理审批 PDCA 法 客户矩阵分析法 五要素分析法 3 年 CS 战略规划与成效 CS 企划担当负责起草 市场客户 部经理审阅 总经理审批 CS 年度活动计划一览表 PDCA 法 年度 CS 计划 4R 目标达成 CSI 目标达成 SSI 目标达成 CS 企划担当负责起草 市场客户 部经理审阅 总经理审批 PDCA 法 大型活动企划方案 专题活动企划方案 、 CS 战略规划 公司的 3 年 CS 发展战略。 公司高度重视 CS 中长期发展战略规划，并由市场客户部负责中长期战略规划与年度执行计划的编制与监督实施。 、 CS 中长期发展战略规划方案格式内容 序号 类别 内容 工具 一 CS 战略分析 汽车销售外部环境分析 本经销店内部环境分析 CS 发展趋势与影响分析 FTMS 的 CS 战略要求分析 外部环境分析法 内部能力分析法 五要素分析法 客户矩阵分析法 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 23 机会威胁优劣势分析 机会威胁优劣势分析法 二 CS 战略目标方向 公司 CS 发展方向 公司 CS 发展阶段 公司 CS 发展目标 公司 CS 发展重点 四维战略地图 战略滚动法 三大目标法 核心能力定位 三 CS 战略重点措施 销售方面 SSI 重点措施 服务方面 CSI 重点措施 客户维系方面重点措施 FTMS 的考核标准 经销商战略重点 PDCA 法 四 CS 战略资源配置 人力资源配置 财务资金配置 组织管理机制 关键指标法 平衡计分卡法 全面预算管理法 五 CS 战略控制 CS 战略评估审计 CS 滚动计划 预警管理 滚动计划法 预警管理法 、市场战略分析 外部环境分析 内部环境分析 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 24 CS 战略制订与执行 战略内容 战略重点 标准 战略方向 客户信息管理 信息库的完整性、准确性、及时性 信息分析报告的针对性、有效性 主营业务支援 业务支援的针对性 业务支援的操作性 业务支援的有效性 客户关系维护 客户关怀 客户俱乐部 客户投诉、救援 CS 调查与回访 CS 调查 CS 回访 CS 考核 CS 改善与提高 CS 提升与检查 CS 弱项查找 CS 改善策略 CS 提高 CS 培训 CS 培训需求 CS 培训规划 CS 培训实施 战略目标 CS 得分（ SSI\CSI） 全国排名 大区排名 4R（经销店业绩提高） 客户推荐率 客户保留率 基盘客户的 RFM 分析 相关产品购买 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 25 战略方法 经销店领导重视与全员参与 客户关系部职能职责健全 客户关系部人力资源配备 客户关系部学习与提高 客户关系预算与资金配置 、 CS 年度计划 市场营销 中长期战略规划转化成为可执行的年度计划，把年度计划再分解成上半年计划和下半年计划，并可以再分解到一年四个季度，最终分解到经销店每月 市场营销计划。 要特别注意 CS 计划年 — 半年 —— 季 —— 月计划的滚动衔接性。 制定年度 CS计划的方式大致有两种：一是按时间制定法，二是按活动主题制定法。 按时间制定 CS年度计划法 年度 分解落实计划 半年度 季度 月度 年度目标 年度重点 年度措施 主要活动 执行人员 上半年： 上半年度目标 上半年度重点 主要活动 执行人员 1 季度 主要活动 执行人员 费用预算 效果预测 1 2 3 河源中裕丰田汽车销售服务有限公司 26 费用预算 效果预测 费用预算 效果预测 2 季度。