［管理精品］mba企业管理学案例集20xx最新版

［管理精品］mba企业管理学案例集20xx最新版内容摘要：

张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。 一年后，张强完全适应了销售工作，且 成绩出 色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。 过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。 人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。 人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。 李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。 1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能。 2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题。 3．从这一案例中，你得到什么启示。 分析要点： 1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。 2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。 在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。 3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现 组织的目标。 组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。 你属于何种领导者。 下面各项目描述了领导行为的各个方面。 假设你是某一工作群体的领导人，按照你最可能采取的行动方式，对下列每一项做出反应。 请在你最有可能的选项上画圈。 为了发现你的领导风格，请按下面的方法做。 1．在项目 8， 12， 17， 18， 19， 30， 34 和 35 的项目数字上画圈。 2．在画圈项目中你回答 S（很少）或 N（从不）的项目前写上 “1”。 3． 在没画圈项目中你回答 A（总是）或 F（经常）的项目前写上 “l”。 4．圈起你在下列项目前写下的 “1”，这些项目是： 3， 5， 8， 10， 15， 18， 19， 22， 24，26， 28， 30， 32， 34 和 35。 5．统计画了圈的 “1”的数量，它就是你对人的关心程度的得分。 记下此得分。 6．统计未画圈的 “1”的数量，它就是你对任务关心程度的得分。 记下此得分。 7．现在考虑下面的图。 在左手箭线上标出对任务的关心维度的得分。 然后，在右手箭线上标出对人的关心维度的得分。 划一条直线连接这两个得分点，此直线与混合领导 方式箭线的交点表示你在此种领导方式维度上的得分。 李科长该怎么办。 李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工作成绩参差不齐，其中小张表现最好。 他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里的时间是所有人中最晚的，但成绩在科里是最突出的。 去年给了他最高的奖金，但却引起了科里其他人的不满。 这使李科长很犯愁，不知如何是好。 恰巧公司办了一个中层干部培训班，请了学校的教授讲课，其中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐有了主意。 这一天，他找小张谈了话，首先肯 定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，并细致地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。 最后谈到了奖金的事，告诉他这次的奖金你同大伙是一样的。 没想到小张听了这话立刻就火了，他说： “什么。 到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。 ” 听了这话，李科长真不知如何是好了。 请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。 李科长碰到的问题的根源是什么。 分析要点： 李科长遇到的问题从表面上看，是缺乏权变思想，照搬理论，而没有考虑员工 的实际需求。 但从根源上看，李科长每年发奖金时都犯愁，说明该组织激励方式单一，过于主观随意，根本原因在于组织缺乏健全的激励机制。 组织的激励应有系统的思想，要贯穿以满足需要为基础、个人需要与组织目标结合、内在激励与外在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则、奖励与惩罚相结合、公平、公开、公正的原则。 激励方法和手段的运用要有系统化的观点，从目标与成就、工作兴趣与 体验、人际关系、思想教育、物质利益驱动等方面形成系统化的、多种多样的激励手段和方法。 检测一下你的冲突处理风格 冲突处理风格问卷： 当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示。 答案可以选择（经常、有时、很少）。 1．我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。 2．我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。 3．我寻求一种双方共同满意的解决办法。 4．我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。 当然，我也会认真听取别人的意见。 5．我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。 6．我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。 7．我总是迁就别人。 8．我希望自己只说出了真正想说的一部分。 9．我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。 10．我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。 11．我很快就会同意别人的观点而不去争论。 12．一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。 13．我试图战胜其他人。 14．我要不惜一切代价取得成功。 15．对于一项好的建议，我从不退缩。 16．我更愿意取胜，而不是进行妥协。 给你所选择的 “通常 ”打 5 分； “有时 ”打 3 分； “很少 ”打 1 分。 然后计 算每组陈述的总分，分组方式如下： A 组：项目 13～ 16 B 组：项目 9～ 12 C 组：项目 5～ 8 D 组：项目 1～ 4 分别对每组进行分析。 任何一组得分在 17 分或以上的，属于高程度；得分在 12－ 16分之间属于较高；得分在 8－ 11 分之间属于较低；得分在 7 分或以下属于低程度。 A、 B、 C 和 D 组分别代表不同的冲突解决策略： A——强迫／支配：我赢，你输。 B——和解：我输，你赢。 C——妥协：双方都有所赢，有所输。 D——合作：我赢，你也赢。 虽然我们中的大多数人都有因地制宜改 变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。 此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。 你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。 麦当劳公司的控制系统 麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且 “质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实 ”。 它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。 它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达 到在快速服务和清洁方面的标准。 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。 鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。 如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。 为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连 锁分店。 其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。 特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。 麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。 麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。 麦当劳公司对制作汉 堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然 后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。 公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。 回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。 例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在 店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。 除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。 为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的 “质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实 ”口号所体现的文化价值观。 麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工 中进行，而且还将公司的一个主要利益团体 ——顾客也包括进这支建设队伍中。 麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。 麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素。 分析要点： 麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点： 1．有明确的控制目标体系。 在 “质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实 ”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制 目标体系。 2．有健全的控制组织系统。 公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。 3．将公司的整体经营活动纳入控制的对象。 把公司的各种资源、公司各层次各部门、 公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。 4．有健全的控制方法和手段。 各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制。 以不断提高控制工作的效率和效果。 5．控制的信息反馈系统。 控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。 就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。 领导与 领导理论 第一节 领导的本质 一、领导的含义 领导作为名词是指领导者，特指进行领导活动的行为主体。 领导作为动词是率领、引领的意思，指的是一种社会职能活动。 领导是指组织中具有权威和影响力的人，对其所在群体驾驭、影响和调动人们实现群体目标的活动。 领导是一种人与人之间的交往过程，是通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。 领导的实质： 1．领导是指向下属施加影响的过程。 领导是指一种发挥影响力的工作，通过对下属施加影响，使下属自觉自愿而又有信心的为实现组织目 标而努力。 2．领导是一个有目的的管理工作过程。 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力。 领导工作贯穿于组织管理的各个方面，它的目的就是为了充分发挥组织成员的积极性，以更好的实现组织目标。 3．领导是一项指导性工作。 领导是一个对组织成员及其各项活动提供指导和协调的过程，指导组织成员明确目标，协调组织的各项活动，以保证组织活动的正常开展。 4．领导是一项服务性工作。 领导是一个为组织目标的实现提供服务的过程，为组织活动的正常开展创造良好的工作环境，能够给下属以有效的激励，为组织成员积极性的发 挥提供必要的工作条件。 管理与领导的区别： 管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。 领导活动是随着组织管理活动的发展而逐步发展起来的，逐步演变为一项管理的职能，并在实践的基础上形成了自己的独立学科和活动领域。 在组织中，管理活动与领导活动，管理者与领导者，更多体现的是浑然一体，相辅相成。 管理又不同于领导，领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同；管理者与领导者分别扮演不同的角色，发挥不同的作用。 从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计 划、组织、协调和控制的活动。 而领导则是领导者运用权力和影响力引导下属为实现目标而努力的过程。 二、领导影响力 （一）什么是领导影响力 领导影响力是指领导者在与被领导者的交往过程中，影响和改变被领导者的心理与行为的能力。 领导影响力的有效发挥，可以促使被领导者自觉自愿而又有信心地为实现组织目标而努力。 领导影响力的大小取决于领导权威，即管理者在领导过程中所拥有的权力与威信。 权威是管理者行使领导职能最重要的条件，管理者凭借权威进行有效的。