n0417酒店餐饮人力资源管理教程

n0417酒店餐饮人力资源管理教程内容摘要：

、越是在后头伸着越好，因为这样不会担责任，不会被扣工资。 形成这样的一个气氛，那谁还去干活。 无过就是功，我只要不去做、只要别把事给办砸了、只要把这个事稳稳当当去给他干了就行、我别惹那么多事。 这就是惰性污染，会在整个的酒店当中产生非常严重的负面影响，如图 25所示。 惰性污染 图 25 惰性污染 2 员工“吃酒店” 一个企业的老总讲自己冤。 他说：“完不成任务上边肯定就要找我，员工不发奖金肯定要找我，不调工资肯定要找我，班次安 排不好，都会到我这哭哭啼啼跟我说给他班安排了一个不好的班次，自己夹在中间最难受。 ”这种现象就可以理解为“吃酒店”，也可以这么去理解，员工不干活，天天在这里吃饭，而且是白吃一顿。 上班的时候不干活，下班以后再加班干活。 3 管道效应 当员工“吃酒店”，大伙已经形成共识，那么如果再出现“管道效应”，作为一个酒店来说，则是一件很悲惨的事了。 “管道效应”的意思就是总经理可能有很好的想法，但到了部门经理这一层，大伙一商量，甭理他，过两天没准又改注意了，哎，这事就损失了一半。 到了主管这一层，部门经理跟他说，你们注意啊， 最近要检查了，别给我惹事。 到主管这层又变了一半，等主管到了员工这儿又变了一半。 所以总经理的想法再好，通过一层层的消化，真到了员工这一层、到了落实这一层，已所剩无几，如图 26所示。 图 26 管道效应 也就是说人员过多，人力成本过大，它不单会对我们的经营产生不良结果，并且还会对我们的管理产生很多的阻碍；他不单单是人员数量上的臃肿，并且是人意识上的毒瘤，他会产生各个方面的坏影响。 所以当我们去考量人员多的时候，当考量用工成本高的时候，不能仅从一个钱的数字去考虑，还应该从一个更大的背景去考虑。 考虑这个人员 成本高、人员多对我们的经营、管理会产生哪些不良影响。 作为管理者对此要有一个充分的认识。 4 彼得原则 彼得原则是说，快速增长的公司所体验的那种非常迅速的人事变动容易产生的结果是：比起他们发展和展示其技巧的能力来，个人提升得要快，结果就可能是个人的失败和由此而来的公司投资的失败。 在中国企业的集团化进程越来越快的过程中，从人力资源去考虑集团化的时候，也会有这样的现象。 并且这种现象在中国的酒店管理集团当中是越来越显现出来。 就是说在人力成本这一块，由于每个人情况的不一样、职业素质的不一样，他会对整个集团的发展产 生不一样的影响。 快速的人事变动，即人员的升迁变化，使他自己的能力和他所担任的工作产生了不对称的现象。 这种不对称直接影响的是经营结果。 就是说不单是单体酒店会在经营结果和管理结果上产生影响，即使是那些已经集团化的酒店管理公司，关注人力资本问题、关注人力资源管理问题，也是很重要的。 其实很重要的一个方面就是对人才的培养，使人才的培养机制化，从而提高人员的素质，而不是使用大量质量比较差的人，否则，结果将不单单是投资的失败，并且也是整个公司经营管理的失败。 5 “太阳花现象” 不仅是餐饮行业，其实其他行业也是这样，“ 仟村百货”就是一个非常典型的例子。 “仟村百货”是一个很大的企业，他们当时的口号就是“让太阳花开遍全中国”。 一次，我在北京南城的一个马路边上，看见很多人去卖冬天的棉衣。 我就问，他们是哪个商场的，怎么跑这儿卖。 回答是，他们是仟村百货的。 “仟村百货”迅速地起来、迅速地下去，他们的决心不可谓不大，它的投资不可谓不大，但是为什么会出现这种情况。 当然原因可能是多方面的，但其中一个很重要的方面就是他们没有用好人才，任何行业其实都有这种情况。 第三讲 “人”的生产能力 目前，在整个行业当中，有很多消极的东西，但我们也 应该很积极地去看，看消极的方面是为了引起我们的关注、引起我们的重视。 就是说在经营管理中，应该关注消极面，克服消极面。 对待积极的方面，应该用一个更正面的角度去看问题，这是我们做工作的重点。 人才密度与国民经济 不同的人才密度，对国民经济的影响是不一样的。 一般来说，经济起飞的时候人才密度不应该低于 7%，但 2020 年我国的人才密度只有 %，我们仍处在一个发展中国家的经济起步阶段，从人才这个角度看，我们同样可以得到足够的印证。 1《 2020年中国人才报告》 与发达国家 20 世纪 90 年代中后期相比，中国人才 综合指数为 ，在进行比较的 48个国家中列第 37位，说明中国人才国际竞争力相对不足，虽然我们经济有一个很大、很快的发展，但人才的储备和培养，其实是很不够的，这是一个很重要的课题。 ◆ 从 1999年人才地区分布看，如图 31所示。 1999年人才地区分布 图 31 1999 年人才地区分布图 其中： 东部地区 %； 中部地区 %； 西部地区 % ◆ 2020年科技人才地区分布情况如图 32所示 图 32 2020 年科技人才地区分布图 其中： 沿海地 区 75%； 中部地区 21%； 西部地区 4% 这个分布情况也恰恰跟这几个地区的发展成正比。 人才的生产能力 1 投资与利润的关系 有人做过这样的研究，当在一个组织或企业当中。 对设备的投资，即增加设备 时候，利润可能增加 ，如图 33所示。 而在人力投资上增加 ，那企业的利润会增加 ，也就是说关注人这一方面的投入比关注硬件的投入能产生更好的效果，如图 34所示。 图 33 物力投资增加 倍，利润增加 倍； 图 34 人力投资增加 倍 ，利润增加 倍。 2 文化程度与产值的关系 有人做过这样的研究，一般工人的建议，能够让成本下降 5%；培训后的工人，由于他掌握了一些知识和技能，他提的建议能够让成本下降 10%～ 15%；受过良好教育的工人的建议，能够让成本下降 30%，如图 35所示。 也就是说企业人员所受的教育程度越高、越系统，那么他的工作质量和工作效率就越高。 图 35 文化程度与产值的关系 3 酒店的人才含量与星级成正比 举一个例子来说明，一个五星级酒店的人力资源情况如下： 人力资源部（ 5人） 人力资源管理师 3人 助理人力资 源管理师 2人 英语六级 2人 英语四级 1人 计算机等级初级 2人 在这家酒店的人力资源部的 5人中，有人力资源管理师 3人，助理师 2人。 其中英语六级 2人，英语四级 1人，计算机初级 2人。 那我们就可想而知，这样的一个人力资源部，它的工作状况、工作效率及最后的工作结果将是一个什么样的状态。 ◆ 理想的人才结构 一般来说，在酒店当中有四个结构，第一是决策层，第二是执行层，第三是督导层，第四是操作层。 在这四层里，我们希望的是一种锥形的结构，如图 36所示。 理想的人才结构形状 图 36 理想人才结构形状 决策层的人员 数量虽然小，但它的能力、经验，应该是最高的一层，然后是执行层、督导层、操作层，应该是一个锥形。 ◆ 趋同性的人才结构 然而，不幸的是，很多酒店却是这样的一个形状，如图 37所示。 趋同性的人才结构形状 图 37 趋同性的人才结构形状 也就是说在决策层里头，其平均知识能力和知识水平，是处在一个相对较低的水平上，那么这个酒店的执行层、督导层、操作层，也会一下子低下来了，变成一个圆台了。 4 对管理者的评价标准 就这个行业而言，从改革开放开始我们用了 10 年左右时间向国外学习先进的管理方法和先进的管理理念。 在这样的一个背景下，我们这个行业的整个职业经理人的管理环境并不是完全健全的。 中国的餐饮业其实才发展了 20 多年，它会有一个逐渐成熟的过程。 但就目前这个阶段来说，职业经理人这个环境还是很不完备的，那就造成了我们的职业经理人在职业道德方面、职业素质方面存在缺陷。 我们衡量一个管理者，会有三个标准： 第一个标准是他的经验含量，这个人可能有经验，但是他的经验含量不见得就多，因为一个人可能有 10年的工作经历，但可能只是重复了 10次一年的经验，他积累经验的能力是属于比较低的水平。 第二个标准是知识含量，就是说对问题的认 识和对问题的解决，有一个精准、准确的解答。 管理者在下属向他提出问题的时候，应该立即而明确地给下属一个答复。 这就对管理者的知识、能力会有一个相当高水准的要求。 当然，不管是经验含量还是知识含量，都要能体现在解决问题的能力上。 第三个标准是知识化的程度、技术化的程度、专业化的程度。 从这个角度讲，那会影响到酒店最后的经营和管理结果，使酒店的经营管理更加知识化、科技化，其实这也是一个行业发展的必然。 5 酒店的“引力现象” 随着酒店经营管理的更加知识化、科技化，我们会发现有这样的一种情况，我们叫做酒店的“引力现象” ，如图 38所示。 酒店的“引力现象” 图 38 酒店的“引力现象” 什么叫“引力现象”。 大家都知道，物理学上质量大的引力就大。 地球围着太阳转，是因为太阳的质量大；月亮围着地球转，是因为地球的质量大。 同样的道理，很多人才都跑到别的酒店，是因为人家的吸引力大、工资高、待遇好、环境好，有职业发展的空间。 因为一个员工的去留主要取决于以下三个因素，第一个因素是工资待遇；第二个因素是人际环境；第三个因素是职业发展。 当三个因素中的任意一个因素影响他的时候，都会决定员工的去留。 有一个老总在一次讲课的时候，总结的一句 话非常好。 他说，我们对我们的人员要做到三个给足：第一，钱要给足；第二，感情要给足；第三，希望要给足。 让企业的管理者、让员工觉得有希望。 所以就是说酒店要有一个很好的人才吸引能力，要增加自己的质量，这点是非常必要的。 在谈到“人”这个很重要的生产能力的时候，经常会用到这样一句话，“当你总结取得的一项成就的时候，往往会发现，不过用对了一个人。 ”许多在探讨人是不是可以复制的。 人才是不是可以复制的。 应该说从绝对意义来讲人是不能复制的，但实际情况往往是这个总经理在位的时候效益就好，一旦换了一个人情况马上就会不一样；这个 厨师长在的时候，效益特别好，换一个厨师长马上就会不一样，所以说我们对人才的高度重视，不但要看到可能出现的负面情况，还应该重视人才的培养、重视人才的使用，给人才营造一个好的环境。 使用一个高素质人才会产生的影响 使用一个高素质的人，他会对企业产生以下影响。 （ 1）提高工作效率； （ 2）提高工作质量； （ 3）节约物资和时间； （ 4）减少人员数量，降低人工成本； （ 5）创新并促进工作开展； （ 6）形成融洽的人际环境； （ 7）增强酒店的美誉度； （ 8）提高酒店经济效益； （ 9）形成人才和效益的良性互动，促进酒店 发展。 1 不同酒店对人才有不同的要求 不同的人有不同的特点，不同的特点就会有不同的行为模式，而这些行为模式会对经营和结果产生至关重要的影响。 同样是对人才，不同的酒店要求是不一样的。 开拓型的酒店，需要的是勤于思考、勇于创新的人才。 同样是人才，在酒店发展的不同阶段，其需要的人才类型也有区别，建设型酒店需要的是那种稳健精明的、积极进取的人才；变革型的酒店，需要的是明辨是非、情理兼备的人才；革命型的饭店需要的是无私无畏、智勇双全的人才。 2 做“人力资源”的开发者 当从人力资源的战略位置去考虑问题的时候，我们 应该更进一步地认识到，人的消耗能力和生产能力是一对矛盾，但是我们要正确地认识它、积极地认识它。 这样才能对我们的经营结果产生影响。 第一，要降低人员的消耗能力；第二，要提高人员的生产能力，并且是用科学的观点和科学的方法，用一种积极的态度去面对它、解决它。 使“人”的消耗能力降到最低；使人的生产能力最大化是解决这对矛盾的目标。 应用科学的观点和方法积极地直面这对矛盾，是提高酒店经营能力和赢利能力的必然。 第四讲 从源头做起（上） 招聘是人力资源管理的开始，是工作的开始。 在招聘里头有两个问题，第一个问题是关于招聘 本身的，就是如何实行招聘。 第二个问题是选择，就是如何选择用不用这个人。 如果我们招聘了一个员工，他适应环境比较慢；如果招聘了一个员工，他掌握技能比较慢；如果招聘了一个员工，他纪律散漫；如果我们招聘的员工服务质量差，这些都会对我们的成本产生影响。 来了以后过两天走了，那公司还得再招聘人；如果招聘了一个掌握技能慢的人，那当然会增加培训成本；还有，如果招聘了一个纪律散漫的人，那么管理成本就会大大增加，进而影响最后的经营成果。 所以说，这些成本的增加都是由于招聘的失败造成的。 成功的招聘源于细致的准备 成功的招聘源 于细致的准备，招聘之前应该对工作岗位的工作分析材料、工作描述和这个岗位的职业要求，要有充分的了解。 比如说参加一个人才招聘会去招一个酒吧的主管，那么，对于酒吧主管的工作要求是什么。 他需要具备哪些能力。 他的工作范围是什么。 招聘之前都要有充分的准备和了解。 1 设计招聘流程 招聘面试的流程设计是否合理，决定了面试的成功与否。 合理的面试流程包括四部分：首先进行企业招聘的需求分析，明确人才标准；然后依据企业招聘的特殊需求进行渠道选择与信息发布；在招聘初见成效后进行初选与测评；最后依据测评结果进行录用决策，如图41所示。 图 41 招聘流程 2 设计面试题目 由于被面试者的能力在不断地提升，所以面试的技巧也要相应提升。 在面试过程中，应。