决策管理模拟试卷及参考答案

决策管理模拟试卷及参考答案内容摘要：

万米涤纶仿真丝高级印染布和 2020万米高品质涤棉布的生产能力。 然后又收购了杜邦 (中国 )有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了 2020 吨氨纶、 6 万吨化学聚合物、 8000 吨尼龙及 4500 吨仿粘无纺布的生产能力。 这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维 — 织造 — 印染 — 服装服饰的完整的产业链条。 二、向农机行业拓展 行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。 其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。 1995 年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。 经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、 第 8 页 共 17 页 山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机 器制造有限公司等六家企业。 通过对这六家企业的重组，于 1998 年 6 月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本 亿元，净资产 11 亿，总资产 28 亿，发行了 亿股 B 股。 就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。 小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。 到 1998 年底，纺织和农机为集团贡献了 ％的业务盈利，成为集团的主导产业。 在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作 为一种手段终究是服务于战略的。 案例分析要求： 一、 你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究。 1. 进行一个新行业前，应首先做可行性报告，具体可靠性报告的内容基本如下： ：包括项目名称、利用外资的方式、主办单位、主管部门、项目负责人、项目背景、项目具备的条件等。 ：包括产品名称、规格与性能、市场需求情况、生产规模的方案论证、横向配套计划、产品国产化问题及销售方式、价格，以及内外销售比例等。 ：包括采用技术、工艺、设备的比较选择，技术 、设备来源及其条件与责任。 ：包括定点所具备条件（地理位置、气象、地质等自然条件，资源、能源、交通等现有条件及其具备的发展条件等）、所定厂址的优缺点及最后之选定结论。 ：包括组织机构与定员、人员投入计划与来源、培训计划及要求。 ：包括合资各方的投资比例、资本构成及资金投入计划。 ：包括项目实施进程及施工组织规划等。 ：包括静态的财务指标分析和 敏感性分析、外汇平衡分析等。 另外，一份合格的可行性报告还应该有风险分析和财务分析，以及一些必要的文件 二、 使 用 SWOT 法进行分析。 SWOT分析是对企业内外利弊因素的分析，需要深刻的认识企业自身结构，优势，劣势。 又要深刻的认识对手的优势劣势。 具体分析可以分成 4个部分 S:优势 外部一般环境：从宏观环境角度看，由于中国当时正在进行中的“入世”谈判，这对于中国的纺织业来说是一个潜在的积极有力的因素，华源集团正是抓住这一有利的因素发展纺织业。 华源集团脱胎于纺织工业部，对纺织行业非 常熟悉，从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的双重背景使得华源集团可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。 W: 劣势 各企业在衣着用纺织品上竞争激烈。 就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。 这体现了现有企业间的白热化的竞争状态。 中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低， 第 9 页 共 17 页 为行业外企业提供了条件，其次农机行业结构不合 理，产品开发能力低，这体现了“入侵者研究”这一基本竞争作用力。 O: 机遇 战略环境分析使华源集团认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务，而战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。 在分析的基础上，华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产品用纺织品的战略。 在具体实施中，华源集团通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。 T:威胁 企业的对手，企业面临的威胁， 竞争对手的优势和劣势 纺织品总量过剩，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡的问题，而且中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平。 3. 从华源的案例中可以得到什么启示。 正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。 在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。 华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。 华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。 第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了 “入世 ”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。 第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。 这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。 4. 案例分析（ 1 个， 20％） 巨人集团 的 衰落 到 1996年底，巨人集团在经历了辉煌的创业与发展阶段之后，面临着严重的生存危机。 究其原因，还要从史玉柱本人的个性及其管理思想方法说起：首先，不善交际是他的性格特征之一。 他在后来的反思时说： “不善于处理人际关系，一直是我的弱点，我真正的朋友不多。 像政界、金融界、新闻界等，都没有走得很近的朋友。 当我遇到一个坎儿时 ，才发现肝胆相照的朋友太少。 ”正是这种封闭的性格，造就了他封闭的思维模式，形成了巨人集团封闭的发展道路，所以一旦出现危机，就使自己处于孤立无援的境地；不善交际还表现在他留不住人才上，虽然他给予了员工们较优厚的待遇，但人才还是像走马灯一样地走了。 其次，工作作风不扎实，一味地追求创新而忽视巩固成果。 他善于创业，而不善于守业。 比如他开创的一种减肥新产品，打开市场一般需要 3 年，而他只用了 3 个月，怎么巩固市场却再没有兴趣干下去了。 正如他自己反思时所说的： “如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个 ”。 再次， 第 10 页 共 17 页 施行 “个人说了算 ”独裁决 策机制。 巨人集团虽然也设有董事会，但那不过是个空架子，实际上还是他个人说了算。 因为在巨人集团的股份中，他个人占了 90%以上，所以进行决策时，别人很少坚持各自的意见，也无法干扰他的决策，否则后来导致他失败的错误决策也难以通过并实施。 导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项： 一是 “巨人大厦 ”的狂热上马。 史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。 基本情况是这样： 1992年原计划盖 18 层，作为集团公司办公楼； 1993年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为 54 层；为了超过当时广州准备兴建的 63 层全国最高建筑，设计又改为 64 层； 1994 年初又有人认为 64 层有点犯忌，便又将 64 层改为 70层。 楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到 12亿，工期延长到 6年。 由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。 从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于 难以摆脱的绝境。 二是生物工程的管理不善。 生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在 1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。 这本身就可能潜伏着某种程度的危机。 巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏 5000万元。 史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷。 结果因抽资过度 ，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭，最后的失败自然是落山的夕阳不可不落山。 案例分析要求： 1. 你认为巨人集团决策中存在哪些失误。 巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金。