【经管类】经典的战略管理讲义

【经管类】经典的战略管理讲义内容摘要：

公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。 一个涵盖从医院到财富 500 强的各种公司董事会的研究发现： 30%的董事会是积极参与型或催化剂型； 30%的董事会是评审参与型或一般参与型； 40%的只是简单 地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型） 三、高层管理者与战略管理 1．高层管理者及其职责 高层管理者主要是指： CEO、事业部经理、职能部门经理 高层管理者的职责：（ 1）战略领导与战略远景 （ 2）管理战略规划过程 2．战略领导与战略远景 战略领导： 是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调； 战略远景： 是对公司能成为什么样子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司员工都希望感觉到公司使命的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。 GE 董事会主席兼 CEO 杰克韦尔奇曾说：“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。 ” 拥有清晰战略远景的 CEO 常常被看作有活力的、富有魅力的领导，通常具备下面三个 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 重要特征： （ 1） CEO 能为公司描述出战略远景。 他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。 （ 2） CEO 是其他人认可和追随的偶像。 甚至于 CEO 的行为和衣装为公司树立起典范，而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分，能 够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。 （ 3） CEO 不但能确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。 任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。 3．管理战略规划过程 许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是： 识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案 在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划 四、战略决策者的社会责任 战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛的责任。 或者说，企业的战略决策是否 需要考虑社会责任。 关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点： 第一种观点是否定的，认为企业不应当承担社会责任。 其典型代表如 Freedman，他认为，“企业的社会责任是致命的魔鬼原则，如果说企业有社会责任，那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。 ” 因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。 这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。 第二种观点是肯 定的，认为企业应当承担社会责任。 其典型代表如 Carroll，他认为企业管理者有四种责任： （ 1） 经济责任 —— 提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人 （ 2） 法律责任 —— 遵守政府制定的市场和社会规则 （ 3） 道德责任 —— 按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与员工、所在社区共同计划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。 （ 4） 自愿责任 —— 公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿所等。 道德责任与自愿责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责任，但是，绝大多数人都希望公司履行道德责任。 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 经济责任 法律责任 道德责任 自愿责任 （必须履行） （不得不履行） （应当履行） （可以履行） 社会责任 讨论题： 企业战略决策者在制定战略时要对谁负责：股东还是利益相关者。 或者说，企业战略决策者应承担什么责任：经济责任、法律责任还是社会责任。 第三章 环境分析与 产业分析 一、环境的不确定性与环境分析的内涵 1．环境的不确定性 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。 ” 对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度 可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度 变化程度：如果组织环境要素大幅度改变，该环境被称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境；而且，这里所说的变化，更多地是指不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是那种不确定性。 复杂程 度：是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。 一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。 环境不确定性矩阵 变 化 程 度 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 稳 态 动 态 复 简 单元 1 单元 2 单 稳定的和可预测的环境，要素少 动态的和不可预测的环境，要素少 杂 要素有某些相似并基本上维持不变 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 对要素的复杂知识的要求低 程 复 单元 3 单元 4 度 杂 稳定的和可预测的环境，环境要素多 动态的和不可预测的环境，环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变 要素间彼此 不相似并且处于连续变化中 对要素的复杂知识的要求高 对要素的复杂知识的要求高 2．全球化与环境不确定性 全球化的内涵： “全球化并不是一个全新的过程，它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。 从 1519 世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。 这个时期市场自始至终都在成长，远距离的关系也在重组。 目前的全球化阶段和以前的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。 ”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全 球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。 正是这股崭新力量的加入，使得今天的全球化进程，或者更为具体地说，使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动，无论在空间范围上，还是时间效率上，亦或由于资源的全球配置所带来的价值增殖上，都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。 全球化背景下的 资源流动性 使得环境的 变化程度和变化速率 大大提高 与此同时，伴随全球化进程，世界日益成为一个整体规模的 复杂巨系统 复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性 3．环境分析的内涵 一般环境（社会环境）： 泛指一切对某个特定组 织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量或因素，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。 具体环境（任务环境）： 不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中，有着自己独特的食物链和生态循环一样。 二、一般环境分析 1．一般环境及其构成 具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 一般环境的构成：经济因素、 技术因素、政治 — 法律因素、社会文化因素 2．经济因素： 又可以包括国际经济因素和宏观经济因素，具体有 —— GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资 /价格控制、货币贬值 /升值、能源供给与费用、可支配收入等； 3．技术因素： 政府 Ramp。 D、企业 Ramp。 D、技术范式与轨道、技术重点、专利、新产品 4．政治 — 法律因素： 国家的正式规则体系，包括法律框架和制度结构，如反垄断法的执行情况直接影响 60 和 70 年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。 5．社会文化因素：国家的非正式规则体系，具体包括：生活方式变化、 职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。 有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势： 更加关心环境 中老年顾客的市场成长 婴儿潮第三代出生达到顶峰，到 2020 年预计将出生 3080 万 大批量生产产品的市场衰落，个性化需求增长 生活节奏日益加快 单亲家庭和没有孩子的双亲家庭增加 劳动力和市场的多样性增加 跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间差异，为此， Geert Hofstede 提出了一个分析框架。 他通过对 40个国家中为一家多国公司工作的近 12 万名雇员进行了调查，结果发现文化差异主要表现在四个维度上： 个人主义与集体主义 权力距离： 权力距离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。 不确定性规避： 这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性规避意味着人们对不确定性能够泰然处之，能够容忍不同于自己的行为和意见，不感到威胁；高不确定性规避则意味着，人们在社会中表现出高度的神经紧张、压力和进取性，人们有一种没有办法自己把握自己命运的感觉。 生活 的数量与质量： 有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。 三、产业环境分析 1．波特的产业结构分析模型 潜在进入者 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 新进入者的威胁 工会、政府等 的相对力量 购买者的 其他利益 产业竞争者 讨价还价能力 相关者 购买者 供应商 现有公司之间的竞争 供应商的 讨价还价能力 替代产品或 服务的威胁 替代品 波特认为，企业最关心产业内的竞争程度以及由此带来的机会和威胁，而产业竞争程度又取决于一些基本竞争力量，这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报，这些力量中的任何一个越强，企业提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。 波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中三种来源于“水平”竞争，它们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的垂直关系，它们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。 考虑到其 他利益相关者在企业特殊环境中的影响力日益增长，有的学者又在波特的五种竞争力量之外加入了第六种力量，即其他利益相关者，以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。 2．战略群组分析 战略群组就是一组用类似资源寻求类似战略的事业部或企业，在任何一个产业中，把企业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。 因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略群组的会比那些属于不同战略群组的更为相似， 竞争也更为激烈。 要确定一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要。