职业经理十项管理技能之四160目标管理

职业经理十项管理技能之四160目标管理内容摘要：

弥补短期内销售业绩减少带来的损失。 （ 2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。 例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况， 重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品， 而让其他的销售代表继续销售旧产品。 （ 3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。 例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。 但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。 这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。 因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突： 提示  评估冲突的重要性。  分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可 以得到解决。  如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。  如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。 此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。 有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。 好目标的特征 与与 高高 层层 一一 致致 1. 目标系列 根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列： 例：某公司营销组织的目标系列是： 图 161 某公司营销组织的目标系列图 在以上目标 中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。 2. 部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。 例： 由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例： 营销副 总决定近期主推产品Ａ，而不是产品 B，因为他认为产品 A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。 营销副总的目标是：主推产品Ａ。 例： 虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品 B既容易操作，又保证了利润。 销售总监倾向于项目 B。 所以，近期一直在督促产品 B的销售。 例： 区域经理则认为，产品 C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。 区域经理的目标是主推产品 C。 最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 3. 部门目标必须与高层目标一致 部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。 组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。 如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。 这是因为： （ 1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工 的时间和精力。 （ 2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。 在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。 此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目 的。 整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢。 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队 ——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 符符 合合 SMART 原原 则则 符合 SMART原则的目标才是好目标。 1. SMART 原则 制定目标应该符合 SMART原则。 SMART是五个英文单词的首写字母构成： S— — 明确具体的 (Specific) 目标必须是明确的、具体的。 所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。 如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 这种问题可能出现在工作量化起来比较困难 的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。 这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。 如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。 ” R—— 现实可行的 (Realistic) 目标在现实条件下不可行。 出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。 一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 T—— 有时间限制的 (Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有 各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。 等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。 2. 根据 SMART 原则制定的目标形式 根据 SMART原则制定的目标符合下面的形式： 制定符合 SMART 原则的目标 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩 短 生产周期 18% 本年年底 开 发 一种功能软件包 达到 级或更高级别 2020 年 1 月 9 日正式推出 在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是： 开 发 设 计 发 送 修 正 完 成 训 练 制作出 生产出 销 售 编写出 检验出 执 行 解 决 提 高 研 究 达 到 降 低 维 持 运 输 修 建 而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是： 明 白 知 道 有效地 成 为 认识到 实 现 合理的 精确地 3. 根据 SMART 原则对工作目标所做的评价 表 161 根据 SMART 原则对工作目标的评价 所制定的目标 对目标进行的评价 今年将行政费用降低 20%。 目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。 但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。 今天是 5 月 30 日， 6 月 3 日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。 这是通知不是目标。 小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务。 质检员一定要定期检查生产情况。 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。 为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是： 6 月 10 日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。 行政性部门的工作 目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具体应用 SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。 可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。 应当明确， SMART原则中可衡量的目标并不等于 必须将目标量化。 具具 有有 挑挑 战战 性性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。 给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。 问题是这个增长率应该是多少才合适。 用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。 也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。 制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。 这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取 得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。 （ 1）要点：不能太高或者太低。 否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。 有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。 （ 2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。 过高的工作目标。