论文家族企业管理研究

论文家族企业管理研究内容摘要：

家族占有率下，赫赫有名的也就仅仅只有那么一些，多数的家族尝试了自以为傲的成绩后，就销声匿迹。 此外，家长式，集权式的管理模式容易导致企业战略决策的失误，企业所谓要害部门由于是家庭内部成员把守，使得家族企业在文化变 革和组织变革上存在比非家族企业更大的难度。 原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心里，不自觉的排斥新文化，新观点，新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创 新带来了极大的阻碍作用。 在现代不断变更的市场环境下，适应消费者的 变化变得尤为重要。 对于那 些固执守旧的家族领导人来说，有时候会变成致命的一击。 再者 ，从成员个人 来说，家族成员的风险也是无处不在：一些家族成员对事物的判断感情大于理智，因而常常导致错误的决策出现，当然，这也有可能是他们根本就不具备胜任这一职位的能力 ；一些家族成员只在意个人的利益得失而置企业的利益于不顾。 这种风险的根本在于人员的任命是依据血缘和家族关系而不是依据个人能力， 就算缺乏实力或 中南大学 第 6 页 不为企业上下所爱戴，甚至于二者缺少，但基于家族背景，也可以顺理成章地成为管理者。 说白了，就是靠裙带关系，任人唯亲。 人才的存在对于企业来说，是其获得竞争优势的根本，关乎企业的生死存之。 现代的非家族企业在任命人员上相比会扫去很多障碍，“谁有能耐谁就胜任”，“企业的成功关 键是吸引人才”，诸如这样的思想是许多企业从传统到现代变革的体现。 但还是值得庆幸的 ，越多的家族企业已经认 识并主动的改正这样的任人唯亲的传统观念 ，毕竟不是所有创始者都会拥有 IBM托马斯•沃森一样拥有可与之抗衡的儿子小托马斯•沃森 这样的家族人才。 在我国的家族企业中，不断转换 CEO，并且任命与国外优秀管理人才为主管 的联想集团董事长曾这样说过 ： “ 我一直希望把联想办成一家 ‘ 没有家族的家族企业 ’ ， ‘ 没有家族 ’ 是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去； ‘ 家族企业 ’ 就是指公司最高层必须是有事业心的人， ‘ 把企业当成命 ’。 在庞大的企业中，员工的薪酬 管理 也是重要的一个方面。 这里所要说的薪酬不仅仅是工资上，还有个人的荣 誉，以及地位。 家族企业的中的报酬问题也是从古至今的冲突问题 ，其中之一就是由不劳而获问题引发的冲突。 典型的例子就是组织中的某个成员被认为没有做出什么贡献，如果发生这种情况并未能及时解决，就可能导致团队的分裂。 公开的冲突在家族中屡屡发生，其频率超过其他组织，究其原因是因为家族成员被一条情感纽带紧紧地捆在一起，即无法逃离又不利于问题的解决。 另外 搞特殊化和不劳而获实际上是同一问题的两种表达形式而已。 在家族企业中，这是一个频繁出现的问题 某个成员没什么功劳，也没什么贡献，却从家族中的到了优厚的报酬；某些人能力平平 ，却能跳过竞争对手获得任命；还 有那些无所事事，仅仅是因为家族的关系挂个虚职。 这样的日常管理问题像是 慢性毒药，一点一点的在吞噬着家族企业，并抑制其长远发展。 （二） 企业 财务管理 财务管理的优势，在前文的论述中也已阐述了几点。 对于资金的筹集，资金的管理上，是存在无可厚非的优越感。 因此，对于财务，我想过多的论述家族企业的弊端问题。 绝大多数家族企业把财务管理简单理解成为后勤保障和资金监督部门，订立了林林总总的财务规范制度来制约各项业务行为，但是财务分析报告中除了有相对的数据报表外，在财务比率和资本结构分析上缺乏系统的现状和变化趋势描述，从而忽略了作为独立职能部门，应通过财务战略和财务目标来支持和调控企业整体战略 中南大学 第 7 页 目标实施的职责。 家族企业的财务只能更应该从纯粹的成本费用控制思维中解脱，密切观察宏观资金调度变化趋势以及财务指标与企业发展的匹配性程度。 家族企业财务的弊端 另外 表现在了组织结构不合理，管理手段陈旧这点在家族制的企业中表现的最 为明显。 调查表明管理中有 %为家庭或准家族式成员，而财务管理权有高达 90%控制在家族手里。 家族式企业采用的 大多是集权式的理财，他们并没有相对完善财务管理组织和财务管理职能 比较科学的划分，往往是创业者的妻子或者儿媳妇担任企业的财务和会计核算，好像只有最亲信的人接触财务才能让企业不“亏损”地经营。 这和家族式企业的集权管理是相吻合的。 企业里的家庭成员遍布，基于对团体以外的人自然的不信任和现在社会的信任制度的确实，使得在财务这一敏感部门，“忠诚度”成为用人的重要标志，无血缘，亲缘关系的财务职能人很难进入家庭企 业参与财务管理工作中。 然而 若是不幸， 他们没有经过正规化的训练，观念比较落后，长期在思想上受到旧的财务制度的约束，对时间价值，风险价值和边际成本等概 念了解不多，缺乏财务管理的能力则难以为管理高层提供有些的财务信息，从而影响公司的整体运营，导致错误的重大决策等。 （三） 家族企业传承管理 一代接一代的传承又是家族企业一特色管理。 尤其是在家族观念极强的中国和日本。 “子承父业” 几乎成为企业的持续发展所必要的流程。 他们热爱自己的孩子，并想方设法帮助他们在充满竞争的世界中占有一席之地。