三一重工股份有限公司管理信息化策略

三一重工股份有限公司管理信息化策略内容摘要：

彼勒实施柔性化生产和 JIT管理为核心的精 益化制造，改造传统的大批量生产，大幅降低成本。 整合全球制造资源，精简设计、 制造、运营流程，实现车间自动化，进行代理商金融管理。 在产品价格结构上，卡特彼勒采用产品价格结构明晰化的策略，在销售拖拉机 时，将拖拉机产品的信息按核心产品、实际产品和外延产品清晰地分为一般拖拉机 的信息、耐用性信息、可靠性信息、售后服务信息等信息，由 于产品信息结构非常 清晰，消费者能够容易地了解产品的差异性，并使消费者真正感觉到企业是向消费 者让渡了价值，从而提高了消费者的购买率。 ① 产品创新和差异化是卡特彼勒最强竞争力之一。 卡特彼勒关注到其提供给客户 的不仅仅是产品，真正提供的是一种服务。 因此不仅从产品上竞争，而且要从整个 服务水平来竞争。 要把服务满意率从 93%提高到 99%，并且减少库存，要获取这种 竞争力必须通过 IT来解决。 卡特彼勒在内部实现了工程、物流和车间执行整合到单一的信息系统以及 CAT 诊断系统以及配件自动补充系统。 在商务领域方面，通过实 现一系列信息化工程， 使卡特彼勒公司、代理上、合作伙伴和客户无缝地交流信息和进程。 同时卡特彼勒 还大力发展客户关系，完善供应链，改进其他业务流程，并努力成为电子商务领域 的业界领导。 ② 卡特彼勒制定了四项 KPI(关键绩效指数 )来评价 IT的效益。 第一是销售额， 第二是运营劳动成本，第三是库存水平，第四是服务水平。 其中最大的挑战是库存 和服务水平。 信息化之前卡特彼勒从没有从全球的观点来看待库存，全球各地每一 个地区都有它的库存，通过 IT解决方案，把库存真正从一个全球的观点来对待和 处理，把不必要的库存大大减少。 提供服务水平到 99%体现在，通过实现全球范围 内卡特彼勒的信息化，不管在世界什么地方的销售商，如果要 1000个零部件的话， 卡特彼勒必须在 24小时内至少把 999个部件及时送到销售商手中。 ③ 一、企业发展战略和信息化 三一重工的关键管理能力对信息化的需求体现在 : 国际化需要国际化业务拓展能力获取国际终端市场，需要兼并收购等合理化资 本运作能力进行产业整合。 深度营销需要渠道分销能力、客户获得能力、客户保持能力、售后服务能力。 技术创新需要洞察客户需求发现新技术机会能力、研发管理 能力、缩短开发周 期和降低成本能力、持续研发和新品上市能力。 三一重工发展战略对信息化的需求可以概况为，信息化要从仅仅提升业务效率 改变为支撑战略需求，从企业级的信息化管控升级到集团级的信息化管控，从“职 能信息化”改变为“流程信息化”，从只考虑国内应用需求改变为适应国际化业务 需求，从原来诸多系统的集成改变为一体化的大信息系统，从基础业务信息化阶段 发展到管理决策信息化阶段。 二、管控模式 企业集团的管控模式可以分为如下四种类型。 运营管理类型，母公司强调经 营 管理能力的建立，并对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。 战略控制 类型，母公司强调运营监控能力的建立，通过资本纽带为产业内企业提供集中的战 略、财务、人事等方面的共享服务，以保证各子公司的主要经营活动能够协同并朝 着正确的方向前进。 战略设计类型，母公司强调战略管理能力的建立，通过资本运 营与战略输出等手段对子公司的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调集团子 公司的发展战略。 资本投资类型，母公司强调资本运营能力的建立，为子公司提供 金融、政策支持、产业指导，母公司不参与具体的运营管理。 目前三一 重工集团管理模式主要问题表现在 : 在战略管理层面，财务管理及信息化建设以核算和事后控制为导向，容易忽视 决策支持的需要。 在运营监控层面，集团财务管理与下属子公司业务运作脱节，财务对业务的实 时反映与监控作用下降。 在下属子公司运营层面，业务、财务的信息系统分别建设、相互脱节，业务运 作的状态在财务信息系统中不能及时准确地反映出来。 有限的数据集成使财务信息 滞后，缺乏时效性等等。 三一重工集团本部管理定位和模式确定的出发点，是充分发挥集团本部的核心 技能和资源优势，为下属公司创造和增加价值，使集团整体的价值最大化。 战略控 第三章三一重工的信息化战略规划 制型的企业集团因为承担着产业领导者与整合者的角色，其关注的要点不仅是战略 的设计，而更重要的是战略的执行。 因此，对于三一重工向战略控制型企业集团转 变过程中，建立高效的集团运营监控系统是确保集团战略得以正确实施的重要管理 保障体系。 高效的集团运营监控系统具体来讲可细分为 : 在战略管理层面，要建立面向董事会的绩效反馈与报告体系，主要目标是支持 战略决策与对下属企业的管理输出。 在运营监控层面，要建立有效 的预算监控体系，同时将集团可以共享的人事、 财务部分功能进行系统的整合，以向下属子公司提供共享服务方式降低集团分散管 理的成本，同时有效地掌握下属企业关键业务信息。 在集团本部层面，建立面向运行监控的商务智能系统，以及基于互联网的网上 财务、人力资源和工程项目管理系统，以便有效的降低集团本部的管理成本，提高 运营监管的工作效率。 结合三一重工集团目前管控模式存在的问题看，三一重工集团这样的战略控制 型企业集团对信息化关注的是，战略支持方面，提供高质可靠的财务报告。 绩效管 理 方面，对增值的业务活动进行分析。 财务监控方面，管理并防范可能的财务风险。 投资管理方面，最有效的使用内部和外部的资金。 预算管理方面，对成员企业进行 有效的监控。 交易处理方面，要求报表合并、人事、财务共享。 对信息化的具体要求可表述为 : 构筑起集团公司集中统一的纵向贯通、横向集成的一体化信息平台，即建立统 一的信息平台。 实现统计分析从每个季度、每个月分析到每日分析的转变，重要经 营管理信息按日汇总后展现给集团公司领导和相关管理部门，显著提高集团对子企 业运营情况掌握的及时性。 集团信息化系统建设服从和服务于企 业管理的现实需求以及未来的发展需求， 服从和服务于企业发展战略。 集团信息化系统的实施，按统一规划、分步实施的原则分期、分阶段实施。 三一重工股份有限公司管理信息化的研究一从信息化战略建立和实施的视角 三、三一重工主要流程对信息化需求 在建设三一重工信息战略过程中，以企业战略为指导，用流程梳理的方法，分 析三一重工流程对信息化的关键需求，从而确定信息化战略，使信息化战略与企业 战略相匹配。 三一重工的运作可以用七个主流程表示 :研究与开发流程、销售和营 销、计划和制造、采购、物流和配送、市场销售和服务、财务管理。 研究和开发贯穿三一重工运作的整个过程。 研究和开发业务流程可细分为由两 个流程 :新产品开发和推广和生命周期数据管理。 如图 8所示。 随着三一业务规模的扩张，新的管理思维正在逐渐涌现，过去的信息化程度已 经不相适应。 研究与开发流程现状分析主要问题在于工程变更控制力有待加强，研 发物料清单不准，配置管理不明晰，项目管理不佳，注重新产品上市时间，不注重 其成熟时间。 研发需要加强的是由产品模仿改进性研发到对创新产品和突破性技术 研发，用信息化手段管理产品平台战略和新技术创造过程，进行集约化的项目 管理， 形成面向销售的设计、面向生产的设计、面向制造的设计，全国性甚至全球性的研 发管理。 销售管理业务流程存在的主要问题是 : 销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率较低，销售成本过高。 营销计划的准确性比较差，目前分公司上报的销售滚动计划准确率水平在 30% 左右。 后果是销售计划的频繁波动导致生产计划和采购计划的大幅波动，计划被打 乱，部分己经下达订单的采购和生产不能调整，造成库存积压，同时新增部分的产 品得不到及时供应，造成短缺。 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和。