哈佛经典课程：人力资源管理12人力资源诊断

哈佛经典课程：人力资源管理12人力资源诊断内容摘要：

及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指 导与协助。 目 录 上一章 下一章 人力资源诊断 第三章 人力资源诊断方法 由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。 人力资源管理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。 依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。 对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易 于接受。 经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。 调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。 问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。 问卷调查中必须注意如下 6点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁 性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表 31所示。 人力资源诊断 表 31（此处图略） 经理厂长基本素质调查表 基 本 素 质 打 分 权 重 1 事业心 2 纪律性 3 原则性 4 求实精神 5 竞争 6 廉洁 7 民主作风 8 服务态度 9 自知 10 坚韧性 11 马列知识 12 管理知识 13 知识面 14 自学能力 15 专业水平 16 综合能力 17 书面表达能力 18 口头表达能力 19 谋略 20 决断 21 指挥 22 应变 23 创新 24 任贤 25 交往 26 劝说 27 协调 28 工作效率 29 工作实绩 30 群众威信 三、面谈调查法 面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。 一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人 力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。 因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。 四、统计分析法 统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。 由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。 五、个案分析法 寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性 人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层 测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构， 人力资源诊断 还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。 六、图像描绘法 人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。 因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。 显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得 他们的支持。 相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。 七、德尔斐催化法 这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。 经典制度 人力资源诊断要点 企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和 存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。 是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。 人力资源诊断的内容主要包括如下几方面： 一、人力资源政策和人力资源组织诊断。 其诊断要点为： 、政策； 组织是否适应企业特点和规模； 、政策； 源管理制度是否健全； 、融洽，沟通是否 有效。 二、人力资源考核诊断。 人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为： 有无完整的考核制度和严格的考核规程； 整、实事求是； 、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象； 力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。 人力资源诊断 三、人才教育培训诊断。 其诊断要点为： ； 结合； ； 、方法、内容、设施及实施时间是否 有效。 四、工资诊断。 工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为： ，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。 ：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。 、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。 五、人员调配、任用诊断。 其诊断要点为： 依职务要求进行； 员工如何管理、评价； ，人适其职； 4.对能力不适者如何处置；。 六、人际关系诊断。 其诊断要点为： ； ； 、各职务之间权责分割是否明确、协调；。 人力资源诊断的实施要点 一、预备诊断的实施要点 预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 预备诊断 包括如下操作： ：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。 ：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。 包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。 人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。 二、正式诊断的实 施要领 正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：。 其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。 诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。 人力资源诊断。 根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。 这一阶段是根据归纳出的详 细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步： （ 1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。 （ 2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。 （ 3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以 促进人力资源改革的顺利实施。 人力资源诊断实施方法 由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。 人力资源诊断多采取如下方法： 一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。 一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。 这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。 二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。 一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理 乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。 因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。 三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。 依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。 对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。 经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。 调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有 效方法之一。 四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。 由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。 五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。 显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。 相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。 六、 德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。 以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。 人力资源诊断工作准则 一、要明确。 人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊 断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。 二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。 人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在 的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。 三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。 诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。 四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。 一个企业得以生存发展，必有其存在的依 据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。 因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。 人力资源诊断观察一览表 111 是否以机构划分职能 112 各部门主管与下属比例是否适当 113 有无流动性 114 为执行职务其人数与工作是否相当 参考资料：组织图、职务说明书 12 命令系统 121 是否有明 确规定 122 系统是否以职能为中心 123 上下横纵关系是否明确 124 有无双重指令系统 13 责任权限 131 有无有名无实的规定 132 规定的内容是否正确 133 是否适当授权给部属 134 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定 14 委员会 141 委员会的数目是否能与经营规模相称 人力资源诊断 142 有无活动 143 效率是否在提高 参考资料：委员会有关规定 2. 人力资源政策 21 合理的政策 211 经营者是否有现代人力 资源管理意识 212 是否实施有效政策 213 处理问题时是否有违度和人情味 参考资料：人力资源管理各种计划书和记录 22 人力资源管理组织 221 组织的性质与人力特征是否适宜 222 现场的人力资源管理组织是否适宜 223 组织的事务手续是否适宜。