企业危机管理

企业危机管理内容摘要：

面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。 在中国加入 WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法 律的变化都需要 企业经营者去预测。 其次顾客也带来战略性风险。 顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。 第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。 没有任何市场完全不受新的竞争的影响。 任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。 管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。 战略性风 险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。 企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。 从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。 这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。 显而 易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。 我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管 理的重点： 在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。 例如，制造业的管理者可以从以下风险来源 的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。 （二）对风险进行评估 一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。 这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种： 危机情境出现的可能性； 危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管 理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。 这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。 我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。 除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素： 风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。 管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。 风险是否可控制或可预测 然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。 （三）风险控制方法 风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策 风险控制对策： 风险 控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。 主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。 回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。 预防损失是指降低损失发生的频率。 减少损失是指减少损失发生的程度。 分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。 分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。 摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。 复制风险单位是 指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。 复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。 风险财务对策： 风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。 它主要包括自留风险和保险。 （ 1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。 它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。 自留风险措施主要有以下几种： 现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。 非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。 专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。 （ 2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。 企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。 （四）危机管理的准备 危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。 在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要 有下列三项：预算、人员、反应能力。 在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。 员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。 每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。 如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。 许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人 风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理 所起的更多的是一个风险顾问的角色。 另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危。