20xx二建施工管理要点总结

20xx二建施工管理要点总结内容摘要：

肃羆蒃螅袆芄蒂蒄蚈芀蒁蚇袄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇蒇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅薇螂莃薄螀肇艿 薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅蚁袅肄芅袃蚈莃芄薃羃艿芃蚅螆膄节螇羁肀芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿螄羈膇莈薃螁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄莄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆芄蒂蒄蚈芀蒁蚇袄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇蒇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅薇螂莃薄 螀肇艿薃袂袀 膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅蚁袅肄芅袃蚈莃芄薃羃艿芃蚅螆膄节螇羁肀芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿螄羈膇莈薃螁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄莄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆芄蒂蒄蚈芀蒁蚇袄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇蒇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅薇螂莃薄螀肇艿 薃袂袀膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅蚁袅肄芅袃蚈莃芄薃羃艿 芃蚅螆膄节螇羁肀芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿螄羈膇莈薃螁肃莇蚆肆罿莆螈衿芈莅蒈肄膄莄薀袇肀蒃蚂肃羆蒃螅袆芄蒂蒄蚈芀蒁蚇袄膆蒀蝿螇肂葿葿羂羈蒈薁螅芇蒇蚃羀膃薇螆螃聿薆蒅罿羅薅薇螂莃薄螀肇艿薃袂袀 膅薂薂肅肁腿蚄袈羇膈螆肄芆芇蒆袆膂芆薈肂肈芅蚁袅肄芅袃蚈莃芄薃羃艿芃蚅螆膄节螇羁肀芁蒇螄羆莀蕿羀芅荿蚂螂膁荿螄羈 二建施工管理要点总结 瘦马整理 一、 施工管理 （一） 动态控制原理是项目控制的基本方法论 项目管理的核心任务：目标控制 建设工程项目管理目标：费用、进度、质量目标 费用目标对于业主而言是投资目标，对于施工方而言是成本控制 所有的各方管理中管理核心是业主方的项目管理 业主方的项目管理方指：投资方、开发方、代表业主方利益的项目管理服务方（例如：监理） 施工 方指：施工总承包方、分包方 业主方项目管理服务于业主的利益。 投资目标指的是项目的总投资目标。 进度目标指的是项目动用的时间目标（也就是项目交付使用时间，但不是竣工时间。 ）。 质量目标指的是：按图施工、按标准规范施工、按业主要求施工（合同约定的）。 建设工程项目的全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段。 大 中 型工程：初步设计、技术设计、施工图设计 小型工程：初步设计、施工图设计 决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告 1实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准 备阶段、保修期 1业主方项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调 （三管三控一协调） 1投资控制任务 ：业主、设计、建设总承包、监理。 既有投资控制任务又有成本控制任务的是建设总承包方、设计方。 1业主方关心的是业主利益，其他各方关心的是整体利益和自身利益 1 施工总承包管理方的主要特征： 1)一般管理方不承担施工任务（管理方通过竞标 ，可以获得一部分施工任务 ）主要任务管理和协调 2） 一般管理方不与分包方及供货商直接签订合同，由业主方直接签订合同。 业主方要求除外。 3）施工总承包管理方承担对施工方的组织和管理责任。 4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 5）负责组织和指挥分包施工单位的施工和提供创造必要的施工条件。 6）与业主方、设计方、工程监理等外部单位进行必要的联系和协调等。 1业主方在平行发包时，才会有施工总承包管理方。 平行发包：业主把施工任务合理的分解成若干个，一个一个寻找施工企业，并与之一个一个签订合同。 1建设项目工程总承包的 基本出发点：借鉴工业生产组织的 经验，实现建设生产过程设计和施工的集成化。 1建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，以达到为项目建设增值的目的。 （二） 施工管理的组织 影响系统目标实现的主要因素： 1）组织 2）人的因素 3）生产的方法和工具 组织是目标能否实现的决定性因素 控制目标的主要措施：组织措施、 管理措施、经济措施、技术措施。 其中组织措施最为重要。 指令关系是组织结构 图。 组织分工：任务分工和管理职能分工。 组织结构模式和组织分工是静态的组织关系。 工作流程 组 织 是动态关系。 组织工具： 1）项目结构图 2）组织结构图（管理组织结构图） 3）工作任务分工表 4）管理职能分工表 5）工作流程图 工作任务是项目结构图。 指令关系是组织结构图。 （组织结构模式反应的是组织结构图。 ） 项目结构图 项目结构分解： 1）考虑项目进展的总体部署 2）考虑项目组成 3） 有利于项目实施任务 发包 4） 有利于项目目标控制 5）结合项目管理的组织结构 项目结构编码是信息处理的一项重要的基础工作。 项目结构的编码依据项目结构图。 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。 （ XX 编码依据 XX 结构图） 1组织结构图 1合同结构图 1合同结构图、项目结构图、组织结构图的区别 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 工作部门 业主 项目总承包单位 分包 1 分包 2 分包 3 表达的含义 图中矩形框的含义 矩形框连接表达 项目结构图 对个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有 工作任务 （该项目组成部分） 一个项目的 组成部分 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系 （ 指令关系 ） 一个组织系统中的组成部分（工作部门） 单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的 合同关系 一个建设项目的参与单位 双向箭线 工作流程图 反映一个组织关系中各项工作之间的 逻辑关系 矩形表示工作，简线表示逻辑关系、菱形框表示判别条件 单向箭线 1 职能组织结构图关系：交叉和矛盾的工作指令关系。 属于多头管理。 特点 :有 3 个指令源。 线性组织结构图关系：适合小型工程项目，指令路径过长。 特点：有 1 个指令源。 矩阵组织结构图关系：适合大型工程项目， 纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织 系统的最高指挥者。 特点：有 2 个指令源。 1项目管理的组织结构图：反映一个组织系统各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系。 项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 1施工管理的工作任务分工：将任务进行 详细分解。 1工作任务分工表特点： 1）明确主办、协办、配合部门的任务。 2）一个任务至少有一个主办工作部门 3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。 1管理职能分工表特点：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位的职能分工。 1工作流程组织： 1）管理工作流程组织 2）信息处理 工作流程组织 3）物质流程组织 施工组织设计的基本内容： 1）工程概况 2）施工部署或施工方案 3）施工进度计划 4）施工平面图 5）主要技术经济指标 2施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。 2施工设计分类： 1）施工组织总设计 2）单位工程施工组织设计 3）分部（分项）工程施工组织设计 2施工组织总设计以整个建设工程项目为对象，作用指导全局性。 经济指标：项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、 项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等。 2单位工程施工组织设计以单 位工程为对象。 作用直接指导单位工程。 经济指标：工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等。 2 分部（分项）工程施工组织设计以分部（分项）工程为对象。 作用直接指导分部（分项）工程。 针对特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。 2施工组织总设计的编制程序： 1）先部署后立案 2）先立案后计划 3）先进度计划后资源计划。 2 动态控制是项目管理最基本的方法论。 动态控制首要任务将项目目标进行分解。 动态控制： 1）收集 2）定期 3）纠偏 2项目目标动态控制纠偏措施：组织措施、管理措施、 经济措施、技术措施 2组织措施：人员、部门、任务、分工、计划、流程。 管理措施：合同管理、风险管理、承发包模式、 索赔、网络 计划 技术、信息技术。 经济措施：资金、资源、奖惩。 技术措施：设计 技术 、施工 技术 、施工方案、施工方法、施工机械。 项目目标动态控制的核心是比较、纠偏。 3项目施工进度目标逐层分解：编制总进度规划、总进度计划、 各子系统、子项目进度计划。 3 进度控制周期：一般为一个月，重要的项目可定为一旬或一周。 里程碑事件。 3设计不深时是规划，设计完成后是计划。 3施工成本的计划 值和实际值：工程合同价与投标价中的相应成本项的比较。 工程合同价是实际值，投标价是计划值。 工程合同价与其他比较时，它是计划值。 3大中型工程项目施工的项目经理必须由取得注册建造师证书的人担任。 项目经理室指受企业法人委托对工程项目施工过程 全面负责的项目管理者。 3 项目经理的任务：行政管理、项目管理。 项目管理是三控三管一协调。 3项目目标责任书是企业法人或其授权人与项目经理签订的。 3项目经理职责：项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理 3项目经理权限 （四参与、两授权、一主持、一制定）： 1）参与招、投标和合同签订 2）参与组建项目经理部3）参与选择分包 4）参与选择供货商 5）决定授权范围内的资金使用投入 6）授权范围内的与项目有关的内、外部关系 7）主持项目经理部工作 8）制定内部计酬办法 8）其他 项目经理对施工承担全面管理责任。 政府主管部门追究其法律责任，企业追究其经济责任。 （造成重大损失的，企业有权追究其法律责任。 ） 4 降低 施工风险管理 措施 ：降低概率、降低损失量。 4风险等级： 1）大概率大损失 5等风险 2）大概率中损失或中概率大损失 4 等风险 3）大概 率小损失或小概率大损失 3 等风险 4）小概率中损失或中概率小损失 2 等风险 5）小概率小损失 6） 4等风险必须停下来整改， 3等风险可以边做边改 4施工风险分类：组织、经济与管理、工程环境、技术。 4组织风险：人员、机械、损失控制。 4经济与管理风险：资金、合同、现场、事故防范、人身安全、信息安全。 4工程环境风险：自然条件、引起火灾和爆炸的因素。 4技术风险： 技术、设计、物资、机械。 4施工风险管理的工作流程：识别、评估、响应、控制。 4风险识别：收集、确定、编制报告。 50、风险评估：数 据资料、损失量、概率和损失量。 5建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 5监理对施工质量 管理 的依据：法规、强制性标准、设计文件、建设工程承包合同。 （并对施工质量承担监理责任） 5拨付工程款和竣工验收必须经总监理工程师签字。 5 监理采取：旁站、巡视、平行检验等形式对建设工程实施监理。 5 监理对安全生产管理的依据：强制性标准。 5监理权利：整改、停止施工（并及时向业主方报告）、拒不整改或 不 停止施工的向有关主管部门报告。 5监理对施工质量和施工安全生产承担监理责任。 监理对分包有 否决权，业主对总包有否决权。 5监理对施工阶段的质量控制：隐蔽工程检查、测量、检查确认材料、监督严格按照规范和设计施工、 5监理对施工阶段的进度控制：监督 施工、施工动态控制、建立进度台账。 60、监理对施工阶段的投资控制：审查施工工程量及报表、建立支付签证台账、审核设计变更。 6竣工验收阶段监理的主要任务：受理单位工程竣工验收报告、提出评估报告、预验收。 6不符合设计、施工标准、合同约定的，监理有权要求施工企业改正。 工程设计不符合建筑工程质量规范或标准的，报告建设单位要求设计单位改正。 6工程监理的工作程序： 监理 规划、监理细则、监理、预验收、 监理档案。 6监理规划由总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准。 监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制。 6监理规划的依据：相关法规及审批文件、设计文件及标准、委托合同。 6监理细则在工程施工开始前完成，由项目监理机构编制，由总监理工程师 审核 批准。 6 旁站监理对关键部位、关键工序现场监督。 6旁站监理监督的关键部位或工序：土方回填、混凝土浇筑、预应力张拉、钢结构安装。 6施工单位对关键部位、工序施工前 24 小 时，通知旁站监理。 70、旁站监理的职责：查人、机械、材料；查方案；查商品混凝土检验报告；监理记录和监理日记。 7旁站监理记录必须有监理人员和施工方质检人员的签字，方可进行下一道工序。 7旁站监理发现施工方违反强制性标准有权责令施工立即整改，发现其危及工程质量的，及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监工程师下达停止施工指令。 二、施工信息管理 我国当前施工项目管理最薄。