工程项目责任成本预控机制的创建和实施(编辑修改稿)内容摘要：
核兑现带来很大的影响。 为克服这 一困难，集团公司组织 70 余名外聘专家和内部业务骨干，历旱近 两年，编制完成了中铁十二局集团《成本定额》，从 2020 年初开始实施。 该定额根据集团公司多年来积累的成本控制资料，以集团公司内各单项专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准，同时参考各行业定额和项目的试用意见基础上编制而成，《成本定额》的事实上额水平基本代表了集团公司的平均先进水平，对促进全集团提高生产效率，降低施工成本起到了很大的推动作用。 同时，《成本定额》的出台，在很大程度上改变了过去在编制项目责任预算时存在的人为因素影响较大的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，各项目绩效考评有了 更公平合理的依据。 （ 4）成本控制手段的创新。 因成本核算细化带来的工作量成倍地加大，给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。 为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，集团公司开发了与责任成本管 理规定相符、与《成本定额》配套使用的、涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统，包括责任预算编制系统、计价管理系统和责任会计管理系统，有效地提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平，不仅把业务人员从繁重的劳动中解脱出来，又在很大程度上制止成本报表数据造假、虚报盈利套取效益工资的现象，为准确反映项目成本控制状兑和实施考核兑现奠定了基础。 二、工程项目责任成本预控机制的实施步骤和具体做法。 第一步制定相关办法：制定全集团统一的《成本定额》；制定《 责任预算编制办法》；开发责任成本管理软件；制定相关的配套措施，保障机制有效运转。 第二步做好开工前的准备工作：公司给项目部制定编定员；批复项目实施性施工组织方案；清理核实现场实物工程量。 第三步编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。 第四步建立项目内部责任体系：划分责任中心；明确各中心的责任范围；制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法。 第五步分解责任预算：依据责任范围编制责任中心责任预算 ；分离出项目长调控基金；签订责任中心承包合同。 第六步进行责任成本核算：下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记；建立中心分类成本台帐进行成本归集核算；进行责任预算内部计价，及时确定中心收入；逐日进行成本比较，及时确定中心收入；逐日进行成本比较，及时采取防范措施；定期进行成本分析，查找节超原因。 第七步效绩评价：制定。阅读剩余 0%
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