青岛啤酒公司营销大区内部管理问题研究_毕业论文(编辑修改稿)

青岛啤酒公司营销大区内部管理问题研究_毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

人每天充满激情，不断挑战自己的记录，有人很谨慎，今天给终端补货 150 箱，给领导报 100箱，为的是明天定计划时也是 100 箱，有人就是不断找理由完不成任务，把责任推到经销商身上，说经销商不配合，但经过我在 XX 大区一个月的实习看，很多工作业绩差的业务代表，他们的工作态度不积极，工作态度不积极，行为不积极的背后动机不同，有人认为大家像吃 “大锅饭 ”（个人奖金 决定于团队奖金乘以个人指标完成度），有人不缺钱（家境富裕，做这份工作为了锻炼一下），这又引出这样的思考：人事部门工作还有很大的进步空间，不能公平的全部公开招聘不利于公司的长久发展，因为不能最大范围的吸引住人才。 第二方面， XX 大区对能力差的员工的后续培训不够，不能通过有效的培训补足其与优秀员工在业绩上的差距。 公司对员工或管理人员培训的目的是比较明确的，公司希望通过培训能把公司的经营理念和战略目标灌输给公司的每一个员工，使其都有一个统一的价值取向。 同时希望能提高员工及管理人员的素质和技能。 好的培训机制有个一个 比较完整系统的计划，比如今年要对整体销售人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进 …… 这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，然后按照这个方向去做，公司希望每一个员工都能达到公司制定的水准。 在每年对员工的考核里面，就会有一项关于培训方面的内容，每个员工的档案里都会对现在的工作能力有9 所评价，哪些方面需要加强，哪些方面就要进行培训。 然后到年底时再考核员工是否经过相关的培训，有没有达到预期的目标，才会给员工进行升职、加薪、发展到更好的职位。 这是一套比较完整的体系。 对于青岛啤酒 XX 营销大区而言，没 有培训机制的设计。 以上谈到其业务代表流动性大，需要补招新的业务代表，招聘的渠道有三种：一、内部推荐，二、社会招聘、三、校园招聘。 前两种渠道招聘来的新业务代表，业务主管会直接安排定格（有空定格时），只在之后的周六进行几次到十几次不等的培训。 第三种渠道招聘的新 业务代表 ，会让其就近实习一个月，然后派往青岛接受一个月的培训（内容为企业文化、体能训练、团队协作方面的培训），最后派往各大区工作。 正式工作后没有继续的培训。 在新业务代表工作一段时间后，会在业绩、工作态度等方面表现出差异，但 XX 大区在这时缺少足够的培训。 当然 也没有建立适合营销大区人员素质稳定提升的培训机制。 协同拜访效能低与部门职责设计不合理 协同拜访是营业主管或有关上级透过协同业务代表拜访市场通路客户（终端门店），双向持续地对业务代表进行市场操作过程的辅导，以提升业务代表技能和工作绩效并同时了解本品区域、通路、产品的经营现状的行为。 协同拜访是一个很重要的管理方式也是员工学习的最好时机，协同人员拜访的主要用意有： (1)了解人员的工作能力，与业务人员同时工作可以了解员工的执行能力，谈判能力，沟通能力，对事情的处理能力，如果经过几次的协同拜访发现大部份 的员工有相同能力的问题，可以安排培训课程，而且更有针对性。 同时有监督核实业务代表工作成绩的作用。 (2)是现场了解本品区域、通路、产品的经营现状并搜集、整理相关信息。 通常一名合格的业务代表的培养过程从人员招聘到教育训练，再到市场辅导、激励与管理，再到合格的业务代表（如图 2），协同拜访在其中起到较大的作用。 10 图 2 业务代表成长过程图 资料来源：自制绘图 对业务代表进行协同拜访行为的是其业务主管（或更高级别主管）或市场部人员。 如果把营销业务代表人 员比喻为直接上战场作战的士兵，那么在 XX 大区，市场部职员就是从士兵成长起来的督军，监督、核实业务代表的实际成绩和业务代表每日汇报成绩是否相符，并对其工作 做出 评价，发现问题，提出改变意见。 但是对于很多业务代表来说，他们不是没有能力做好，而是怠工。 市场部会不定时派出人员去到业务代表的定格去协同，协同的内容是跟着业务代表做个记录，考察一下这个定格的市场，有时会帮业务代表与终端老板沟通，达成更多的补货，或者是空白业务代表的成长过程 人员招聘 教育训练 市场辅导 管理 激励 粗坏 思想 /观念 /心态 /素养 /理论 传授专业知识 ,演练技巧 /技能 实战演习 :杀敌与保护自我 潜能激发 ,规范管理 ,效益提升 独挡一面的人才 11 店开发成功。 最后对今天协同的路线的啤酒市场做个总结，对业务代表的工作做个总结。 市场部人员不被业务代表所喜 欢，称其为领导的 “狗腿子 ”，在协同时，业务代表会领着他们去氛围做的比较好的终端。 市场部职员都有一线业务代表的经历，他们协同时有帮助业务代表的动机，去帮业务代表达成更多的补货，或者帮业务代表达成开发空白店。 但大多数业务代表很矛盾，不喜欢他人干涉自己的定格，不愿领导到现场看，更乐意让领导看自己上报的数字。 如上所述，市场部人员大都不被一线业务代表所喜欢，然而他们的工作成果（对调查路线的改进意见）最终还需业务代表去实践，矛盾在于，聪明的业务代表早知道问题在哪（因为问题出现的背后是他们怠工），不聪明的业务代表听到这 些改进意见也没有能力在实际工作中进行改进。 因此，市场部在监督职能上可以做的好， 但在帮助一线业务代表去进步的职能上所做的工作效率很低。 这样的实际扩大了一线业务代表与市场部职员之间的矛盾，增大了市场部职员的挫败感（他们的工作没有成效，是低效率地）。 协同拜访效果较差，体现不出协同拜访能提升业务代表技能和工作绩效并同时使决策者了解本品区域、通路、产品的经营现状的意义，也造成很大的人力资源的浪费。 青岛啤酒 XX 营销大区成立的目标是完全占领 XX 的啤酒市场，从效率的角度看，如果一个人可以管理这个市场，那这个营销大区没 必要招聘第二个人，同样如果一个部门的职责设定初衷不能达到，部门的职责设计就是不合理的，需要进一步改进。 市场部的监督职能所起到的效能相较于部门成员（从优秀的具有本科学历的业务人员中挑选）人力资源价值看，是不经济的，且由于市场部人员的监督核查职能受业务代表的厌恶而造成市场部人员的工作满意度大大降低并损害其对工作的热情和对公司的归属感。 当市场部人员的主要工作转变为帮新业务代表尽快熟悉定格、协助新老业务代表交接工作、协助业务代表对定格进行市场调查（如调查竟品的经销商信息，调查12 定格内主要消费主体的信息）、对业务能力 差的一线业务代表进行培训时，产生的积极结果将更明显。 市场部的工作重心转移到协助一线业务代表进行市场信息的搜集、整理、转移（对业务代表）时，市场部职员优秀的素质（市场部职员是从优秀的业务代表选拔出的）才能更好的得以发挥，价值体现更大。 市场信息管理、返馈、使用效率低与市场信息全面管理不到位 2020 年 3 月青岛啤酒集团建立了信息化建设领导小组并成立了信息化管理总部，负责整个集团信息化建设的规划和项目的具体实施，在项目实施过程中成立了集团总部、营销公司、生产厂、办事处四级项目实施组织。 在青岛啤酒集团营销 渠道管理系统开发及应用过程中，首先解决了销售方面的应用需求，建立了以销售订单至收款流程为主线的销售管理系统，其后又开发了适合营销数据分析的营销分析系统。 在开发过程中集团坚持信息编码、信息报表、数据库管理平台及应用系统平台的统一，为协同和集成奠定了基础。 这些工作的展开确实加强了在客户档案管理、销售政策管理、日常开单发货管理、瓶格管理、费用报销、财务核算业绩考核等业务过程的效率，通过营销公司和工厂业务系统互联，数据共享，透明的库存，加快订单处理和物流发运，实现 “工厂一营销公司一客户 ”酒款交易模式的自动结算和对 帐。 但是在一线业务环节却做的不够好，基础信息的收集、更新，及重要市场信息（如竞品信息、协议进程等）的向上或平级传递效率较低。 举例， XX 营销大区一线业务代表流动性大，意味着一个定格（业务代表分管的区域）很容易面对一个新业务代表， XX 大区的新业务代表面对新定格时得到的信息是一份纸质的定格内终端客户信息表（终端名称、终端地址、店主姓氏、联系电话、是否为协议店）。 拿到这份表后，比较规矩的业务代表会带着一些促销品在一周内拜访一遍定格内的所有终端，告知新换了业务代表。 通常由于懒惰或终端老板不在或其它原因导致要耗费远超过 一周的时间才能全面拜访一遍（甚至有些终端依照终端客户信息表找不到，原因是上一位终端懒惰没13 有更新表单），在新 业务代表 熟悉的时间里，造成原协议执行不到位，或协议谈判终端，或丢失客户。 市场信息的管理需要全面系统化，不仅要做好信息的收集和更新工作，还要加强信息的处理和传递及交接工作，信息只有得要正确而及时的处理和传递、交接后才能产生价值，提升团队战斗力。 具体而言，业务代表收集、更新终端信息，核查人员核实信息、市场部人员做好信息的处理、传递、交接工作。 4 优化管理的策略 激励机制内容的革新 快速消 费品行业内公司通常面临一个两难的选择 :在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。 薪酬设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。 因此，要解决业务代表考核问题首先应通过对快速消费品业薪酬分配的原则和价值创造进行分析，阐释青岛啤酒 XX 营销大区的激励机制革新问题。 (1)区域定额考核定性定量 可按片区开发难易程度，相应地按区域等级设立不同金额的定额考核制。 考核不可与老区、成熟区等比，考核量应相应降低 2 一 3 档次，重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。 目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不为销区的归属、任务会否完成而伤神争执，发生 “内战 ”。 企业还对新区的开发规定，在一定时日内不定计划、不排任务，而到一定时限后再实际定额考核，先松后紧，自由过渡。 过渡后，逐渐强化定性定量的考核，包括日常考核和业绩考核。 14 (2)不同岗位的晋降级考核 对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬之外，还要参与员工的级别晋降级的考核。 其意义在于避免干好干坏一个 样。 业务代表按照经验、在职的时间、业绩表现等指标分为业务助代、业务代表、高级业务代表、资深业务代表等不同的级别，不同级别享受不同的工资等级待遇，并在市场部及管理部职员优先在高级业务代表以上级别选拔。 而且业务人员一旦升至资深业务之后，有机会挑战省区专员或分公司经理等管理层职位，如果通过考核委员会的考核，就可以接受为期 1 个月的管理层岗前特训，准备进入管理岗位。 这项考核的实施，可以大大激发业务人员的工作干劲，同时还能吸引并留住那些顶级员工，促使他们朝着自己理想的职业生涯规划迈进。 (3)利润考核 将各个业务部门的 利润考核纳入整体的考核体系之中。 有效的薪酬制度，应该将对各个业务部门的奖励同大区的利润目标紧密结合起来，精确而又公正地度量创利业绩，激励每位销售人员锐意进取，为大区多创效益。 为适应这项考核， XX 营销大区财务的核算单位和科目应该更加细致，需要将利润追解到各个业务部门，甚至追解到各个销售人员所负责的定格实现利润状况。 营销大区将薪酬制度和各个区域市场的经营利润联系起来，企业的销售业绩和利润水平将大幅提升。 当然，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为营销大区制度上的奖励和口头上的赞美，认可。 所以激励是业务 部门主管能做的事，每个主管都应及时、适时地对业务团队进行激励工作。 不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的。