一线员工品质培训(编辑修改稿)

一线员工品质培训(编辑修改稿)内容摘要：

积内出血 ” 戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续 10年的帮助下发动 “ 全面质量管理运动 ”。 甚至美国宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服务机构 、 商业院校 、 医院也对戴明全新的管理理念与方法 ， 产生了浓厚兴趣。 他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年 ， 他人选美国工程院。 1986年 ， 他人选美国科技荣誉厅。 1987年 ， 里根总统亲自向他颁发国家技术奖。 1988年 ， 美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。 自 1980年后 ， 14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “ 他对日本和美国都产生了难以估量的影响。 虽然在祖国屡遭拒绝 ，但他是一个特别爱国的美国人。 ” 著名管理大师彼得 德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称： 通过戴明指导的质量运动 ， 公司在最近 5年至少节省了 7亿美元。 10年后 ， 即 20世纪 90年代初期 ， 不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前 10位 ， 传统经济重新焕发生机 ， 并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明 ? 日本行 ， 为什么我们中国不能 ? 日本行，我们为什么不能 ? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败 （成大事者不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心。 邓小平说过， “ 产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质 ” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦 6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦 6遍，而我们中国的员工第一天擦 6遍，第二天也会擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍„„ 张瑞敏曾说过： “ 工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异 ” 这就是为什么我们引进的 一流设备， 而 质量 却达不到应有的水平； 我们的产品 产量 能达世界 第一， 而我们的 价格 只是人家的 十几分之一， 甚至几十分之一。 MOTORALA质量生存之道 “ 为什么要开展 6西格玛管理质量之路。 ” 摩托罗拉的回答是： “ 为了生存。 ” 注解 ： 6西格玛管理 为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从 70年代到 80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP机和半导体的市场。 1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在 70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。 他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： “ 我们的质量很臭 ”。 在其 CEO的领导下，摩托罗拉开始了 6西格玛质量之路。 今天， “ 摩托罗拉 ” 成为世界著名品牌， 1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是 6西格玛质量之路。 是 6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 19871997年 ， 每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節省的成本達 140億美元 平均每年生产力提高 % GE6西格玛 质量成功之路 GE公司 总裁 Jack Welch说， 6西格玛 “ 是 GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 ” 1995年末开始推行 6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益 3亿美圆 /199 /199 15亿美圆/1999； 利润率从 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000亿美圆 Jack Welch 先生为 GE制定的三大发展战略： 6西格玛、产品服务、全球化，使 GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 海爾 — 中国企业质量管理典范 1984年成立 .從 單一冰箱 發展到擁有 86類 ,13000多 個規格的產品群 .在全球有 7個工業園 ,46家工廠 ,15個設計中心 . 營業額從虧損 147万 人民幣 ,成長至 2020年 ,營業額為 602億 人民幣 .业绩增长 10000多 倍，并保持 年 80%的平均增长速度。 2020年品牌價值 320億 人民幣 . 產品已出口至世界 160多 個國家或地區 . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為 全球家電業成長速度最快的企業 . 海尔的质量观是不符合要求的产品就废品 海尔的质量以一把大锤砸出的 „ 海尔 1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76台冰箱拿出来，砸掉了。 通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高， 在 1988年 12月就。