做一个合格的人力资源主管(编辑修改稿)

做一个合格的人力资源主管(编辑修改稿)内容摘要：

/9/13 Page69 （ 4） 基于产业发展的人力资源策略 ： 技术主导型企业 ： 关注 学科带头人队伍建设 战略调整型企业 ： 关注 人员的优化与重组 新产业发展型企业 ： 关注 高层管理团队建设与关键岗位人员的配置 2020/9/13 Page70 （ 5） HR管理体系建设三步曲 ： 搭建与完善人力资源整体框架，完善各项管理制度与流程，逐步实现与现代企业人力资源管理接轨； 理顺集团人力资源操作模式与流程，推动人力资源系统、制度的运作与实施； 机制与环境优化，实施战略性人力资源管理，建立具有传化自身特色的人力资源管理体系。 2020/9/13 Page71 （二）传化集团人力资源管理主要模块 人员配置 绩效管理与薪酬体系 培训教育与员工发展 2020/9/13 Page72 182。 人员配置的主要原则 182。 人力资源队伍建设的思想前提与组织前提 182。 部门人员配置要注意的问题 人员配置 2020/9/13 Page73 人员配置的几个基本原则 （ 1）通过系统评估招聘高效员工 用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径 2020/9/13 Page74 （ 2） 按照“人 — 职 — 组织匹配”原则进行配置 人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与岗位的匹配。 在发生矛盾需要综合考虑时，“合适”才是根本原则 2020/9/13 Page75 （ 3） 根据能力预测和“可替代性”程度支付报酬 人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重要。 先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬。 等人要走了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬。 2020/9/13 Page76 （ 4）把引人同留人结合起来 招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、留得住紧密联系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就要先解决机制问题，后考虑招聘工作 2020/9/13 Page77 （ 5）内部配置先于外部配置 企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一定要给内部人员轮岗和发展的机会。 是否充分挖掘内部人力资源潜力，是否把现有人力资源队伍用足用好，要引起人力资源工作者的高度关注。 集团公司下属企业人力资源各自为阵的状况应该得到改善，集团人力资源的整合功能一定要体现出来 2020/9/13 Page78 人力资源队伍建设的思想前提和组织前提 （ 1） 思想观念前提： 强化 “ 人力资源是企业第一资源 ” 的观念： 关注 “ 才 ”比关注 “ 财 ” 更重要，有 “ 才 ” 就有 “ 财 ” 2020/9/13 Page79 （ 1）思想观念前提： 强化 “ 人力资本 ” 的观念： 首先人力是成本，必须会算成本帐，人员配置必须以 “ 精干高效 ” 为原则；其次人力资本需要投资，储备和培训是需要花代价的 2020/9/13 Page80 （ 1）思想观念前提： 强化 “ 人力资源是 ‘ 一把手 ’ 工程 ” 的观念： 引进、培养、激励和团队建设必须成为 “ 一把手 ” 的核心工作 2020/9/13 Page81 （ 1）思想观念前提： 强化 “ 所有主管都是人力资源主管 ” 的观念： 主管必须成为教官、指导者和帮助者，我们必须在指导力上下苦功 2020/9/13 Page82 （ 2）组织建设前提： 在管理层上要毫不动摇地推行 “ 能人治理、优胜劣汰 ” ，人力资源必须从中高层抓起： 人力资源队伍建设的重点是上端的 20%尤其是 20%中的 20%，这应该成为配置、培养、激励和关怀的核心对象 2020/9/13 Page83 （ 2）组织建设前提： 逐步拆出 “ 关系藩篱 ” ，必须毫不动摇地坚持 “ 素质第一，量才录用 ” ： 要坚决打破 “ 近亲繁殖 ” ，建立更加开放的用人观念，形成更加优化的人员结构 2020/9/13 Page84 （ 2）组织建设前提： 树立 “ 有限培养 ” 观念，坚持 “ 不断充实 ” 和 “ 果断置换 ” ： 人员的素质提升是有限的，我们必须关注人的培养潜质，避免无效劳动，该换则换 2020/9/13 Page85 （ 2）组织建设前提： 开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配置的范围： 低端配置往往在配置的风险规避上是成功的，但同时也导致配置速度过慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影响 2020/9/13 Page86 部门人员配置要注意问题 A、 打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人力资源已经成为稀缺资源，跨区域获取已成必然 2020/9/13 Page87 B、 部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、不同区域的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用与大学生培养相结合 2020/9/13 Page88 C、 凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换等思想的影响 2020/9/13 Page89 D、 人员使用从紧（缺岗），等于或大于 100%的工作量（满负荷） 2020/9/13 Page90 182。 关于 绩效管理的一些基本观点 182。 不同层次的绩效评价思路 绩效管理 2020/9/13 Page91 关于绩效管理的一些基本观点 绩效管理关注的几个关键问题  推行氛围  目标体系  评价体系 (标准 )  技术手段 (过程管理 /结果管理 ) 2020/9/13 Page92 绩效管理是一个过程：过程的管理比对结果的考核更加重要；评价过程的计划与监控比评价体系的建立更重要 Performance Appraisal Performance Rating 2020/9/13 Page93 从绩效评价的层次上讲，开放的绩效管理涵盖了个人、团队、组织等层面 2020/9/13 Page94 从绩效评价的目的上讲，开放的绩效管理更多地指向于发展的目的 2020/9/13 Page95 从绩效评价的重点上讲，评价的重点不在于考核本身，而在于过程管理 2020/9/13 Page96 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 不同层次的绩效评价思路 2020/9/13 Page97 组织层面的工作绩效管理 部门层面的工作绩效管理 个人层面的工作绩效管理 2020/9/13 Page98 公司绩效的评价体系 ◎过去取向的指标 财务数据： 产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等 工作品质： 效率、成本、速度、配合、信誉与质量等 ◎将来取向的指标 公司发展指标： 目标达成、市场与服务增长率、持续发展 特征等 客户（含内部客户）满意度 员工满意度 其他指标 2020/9/13 Page99 例 : 公司发展指标体系 •市场与服务增长率 •公司产品的市场占有率 •实际提供的产品 / 服务增长率 •持续发展特征 •公司产业发展空间分析 （产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产 业发展能力；产业协同性；等） •产品与技术的成熟度 （产品可延伸程度；技术扩展性；等） •核心技术能力与市场竞争力 （新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、 新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等） •企业文化与人力资源潜力 （企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作 氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等） 2020/9/13 Page100 传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价 财务指标 （ 40分 ） ： (1) 一类指标：销售总额 、 利润总额 (2) 二类指标：净资产收益率 、 总资产报酬率 、 资产负债率 、 资 本积累率 、 经营性现金流量等 (3) 三类指标：争取政策优惠 重点经营性项目推进目标 （ 40分 ） （ 例 ） (1)临江工业园区一期建设并完成设备安装调试； (2)精细化工产业链向上游延伸 ， 合作组建新公司并正式运营； (3)成功探索与花王下属公司合作的新模式； (4)农业园区完成详细规划 ， 成立至少一家合资公司并正式运营； (5)复制基地 2家 ， 组建第三方物流公司并成功运营 重点管理工作目标 （ 20分 ） ：略 2020/9/13 Page101 传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价（组织管理） 集团在年初制定具体评价办法 ， 报管委会通过 ， 形成文件 成立集团绩效与薪酬管理委员会 ， 作为绩效管理工作的专业管理机构 ， 负责绩效评价的设计与管理 集团运营管理部 、 财务部 、 人力资源部是绩效管理的执行部门 成立参评小组 ， 由集团战略发展顾问 、 市场 、 财务 、 技术等线的资深专业人员各 2人及工会代表 4人组成 ， 主要任务是为评价执行小组提供参考依据 2020/9/13 Page102 传化集团组织绩效评价体系 对集团公司的评价（薪酬挂钩） 岗 位 总裁、副总裁 总监 部门经理 其他干部 员工 集团绩效 A 100 80 60 40 系统绩效 B 20 部门绩效 C 40 30 60 个人绩效 D 30 40 2020/9/13 Page103。