六西格玛智慧产业的结晶(编辑修改稿)

六西格玛智慧产业的结晶(编辑修改稿)内容摘要：

在倡导者 及黑带大师的指导下，界定六西格玛项目，带领团队运用六西格玛方法完成项目；  培训：具有培训技能，为项目团队成员提供新的战略和最有效的工具及技术应用的专门培训； 10  辅导：为组员提供一对一的支援，带领绿带队友有效地答道改进目标；  传递：在各种形式的培训、案例研究、工作座谈会和交流活动中将新的战略和新的工具方法传递个团队的其他成员；  发现：在内部或外部（如供应商和顾客等）找出新战略和新工具方法运用的机会，与黑带大师一起确定有价值的项目，解决一些有关资源的问题；  确认：通过与其他组织的合作，发现新的商业机会；  影响：拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；  沟通：项目完成 或向最高层提供项目报告。 在六西格玛中，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作，负责团队运作的启动、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。 在推行六西格玛改进的企业里，如果没有一些具有实力且不怕 辛苦的黑带，六西格玛项目通常不会取得最佳的效果。 作为一名黑带必须拥有以下多项技能：  管理和领 导能力：黑带必须能够运用权力和职责来指导项目的执行， 要能够综合运用自己的管理能力和领导才能并且能够熟练运用项目管理的方法和技巧。  决策制定：在六西格玛项目中，黑带可能要做无数次的决策。 为制定可靠的、及时的决策，黑带必须随时掌握和了解项目的每一个方面，能够平衡成本、时间和效率。  沟通：将项目活动内容与结果及时与相关人员（团队成员、上层管理者、项目倡导者和组织的关键股东）沟通。  团队建设和谈判：黑带必须能够与不同的人建 立持久的联系，如管理层、顾客、团队成员、项目倡导者与供应商等，这是由上级认同的特权。 一个优秀的黑带必须能够经常能够与上级领导沟通和谈判，使六西格玛项目的进行获得优先权。  策划、调度和行动：与其他项目管理活动相同，六西格玛项目管理包括：目标建立、项目细化、绘制工作流程、任务调度、成本预算、协调团队、组员沟通等活动，黑带必须进行有效的策划和高效的行动，平衡项目规划和进度安排，这些是项目成功的关键。  关注全局 ：一个成功的黑带药能够回顾和预见项目任务的所有方面；对项目细节的过分关注，可能会影响对项目整体上的判断。  人际交往的能力。 作为项目领导，黑带必须具有一定的人格魅力：诚实、有能力、可信赖、有包容心；与项目倡导者和组织的主要相关方建立良好的关系；将具有不同背景的人员组成一个统一的团队。  绿带 黑带要靠团队才能完成工作，如果团队中只有黑带了解六西格玛流程，完成项目将需要很长的时间。 黑带也将花费大量的时间作为项目专家工作，而不能做出更大的贡献。 即使在已经实施六西格玛好几年的公司，黑带也很少超过 5%。 这根本不足以将六西格玛作为解决问题的主要途径，更别说支持既定的文化变革了。 鉴于这限制条件，几乎所有实施六西格玛的公司都培 训了大量雇员作为绿带。 定义 绿带或者作为黑带团队的一员，或者作为负责实施绿带项目的领导，兼职参加黑带项目（投入 20%~50%）的时间。 绿带领导自己的项目时，经常实施一个部门内的小型项目，而不是跨部门的项目。 绿带没有固定的任期。 黑带和绿带的主要区别如下：  绿带接受的培训少于黑带（绿带的培训时间一般为 5~10天，而黑带一般为 4周）。  绿带兼职实施六西格玛项目而黑带总是全职的。 在六西格玛管理中，绿带的人数最多，也是最基本的力量。 他们的职责是：  提供相关过程的专业知识；  建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟 通；  促进团队观念转变；  把时间集中在项目上； 11  执行改善计划以降低成本；  与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目；  保持高昂的士气。  改进小组成员 即使组织将大部分雇员培训为绿带，项目的成员也还不够。 团队成员由谁参与由团队解决问题需要的流程的专业知识决定。 在许多制造项目中，操作员是项目团队的主要成员。 这些成员除了具有最基本的认识外，没有进行过六西格玛工具的正式的培训。 因此，构建团队的任务就落在黑带或者领导团队的绿带的肩上。 确保团队正常运行十分重要，缺乏管理会导致团队延迟或者不能达到目标。 除黑带培训之外，建议 进行正式的团队发展培训。 许多组织还在黑带课程中加入了正式培训（通用电气和 TRW就是很好的例子）。 吸纳团队成员 团队成员应该由拥护者来录取，有时也可以由各区的经理推荐成员。 录取为成员后，应该给他们一份团队章程或者问题表。 这样，他们就会十分清楚团队目标和其他特殊规定。 拥护者需要即使回答出现的任何问题。 对于队员时间要求十分清楚，确保队员的监督者也了解它。 拥护者应该举行一个正式的开始会议完成下列目标：  建立团队目标；  解释选取队员的目标 —— 他们能给六成带来何种价值；  为队员提供给会进行角色和可能的贡献定位；  讲明 这一角色对他们个人的益处、什么对他们是重要的；  询问他们有何顾虑，认真倾听并给予解答；  询问他们认为他们的参与对这一流程有何好处；  询问他们是否愿意参与，并保证给他们提供帮助。 团队大小和成员资格指导原则 一般来说， 6~8个成员最为合适， 7个最理想。 为什么。 和许多事情一样，这也要权衡利弊。 一方面，团队需要足够的人才会具备成功所需的专业知识和资源（从需要执行任务的人来说）；另一方面，团队要想作为小组发挥良好作用，每个成员应该能够有机会表达自己的观点，为解决问题贡献一份力量。 通过反复的试验发现团队大小是以下两个 因素相互妥协的结果：少于 6人的团队人员不够，对于 8人的团队会很难管理。 永久和特别团队成员 每个团队都需要几名核心人员，项目的特定方面可能需要特别的人员（例如，在控制阶段需要维护工程师来设计新的维护计划）。 领导项目的黑带必须确保团队中有整个项目实施工程中需要的全部成员，必须确保能够找到完成特定任务需要的特别成员。 组织结构 进行工作需要组织结构将六西格玛形成制度化，组织结构的内容包括人力资源指导原则、培训和跟进程序及实施这一组织结构的项目办公室。  人力资源指导原则 公司需要有选取 候选人 、 报酬 、奖励、表彰、改 善管理、沟通及庆祝的指导原则。  对各层次进行培训 一般认为，六西格玛是培训项目。 但是，培训仅仅是成功实施六西格玛的一个方面，尽管它是很重要的一方面。 一个培训项目通常包括下列内容：  黑带培训；  绿带培训；  领导培训；  意识培训；  流程管理培训； 12  六西格玛设计培训；  黑带大师培训；  培训人员的培训；  拥护者培训。  项目追踪 大多数大范围的实施都会有许多需要同时追踪的项目。 为保证运动的全面成功，需要领导人员和六西格玛组织在整个组织内追踪这些项目的进展情况。 几乎在全部由 50个以上黑带的组织中，使用空白表格程序不但不 足以追踪重点项目的完成情况，还不能够及时发现已经停滞的项目。 因此建议使用跟踪软件以促进六西格玛项目的管理工作，为这一任务设计的工作包就是考虑到了实施的针对性。 无论谁都不应该低估项目跟踪系统的重要作用：经验表明，除了增强这一工具使用的有效性的培训外，在全球范围内实施这一系统需要六个月的时间。 另一方面，该软件能够使得项目批准流程采用电子化管理，从而缩短了项目通过验收并继续进行所需的时间。 此外，将全部项目安排与一个系统内便于组织做好以下工作：  比较不同业务单位朝着六西格玛项目努力所取得的进展；  及时获得有关节约成 本和累积收益的信息；  发现潜在问题；  便于发现知识管理和最好的办法。  项目办公室：融一切于一体 项目办公室负责实施六西格玛所需的组织结构，有权创立和保持六西格玛的各种程序和责任，有权制定培训项目的内容。 项目办公室安排培训课程表，记录保存参加培训人员的成绩。 许多情况下，项目办公室由一批专家组成，他们负责维护和改善形成六西格玛方法的培训和咨询方法、协调与咨询伙伴的关系及六西格玛的总预算。 项目办公室的职员很少，大部分都是精益代表，如当地的六西格玛领导。 各部门和中心职能部门会制定一名领导负责当地的活动与公司要求之间 的协调工作。 这些人代表了各自部门在项目中的特殊需求，他们是项目办公室的业务伙伴。 结论 存在明确定位的角色和有效的组织结构是成功实施六西格玛的先决条件，设立于业务管理结构一致的治理结构与培训管理项目的专家同等重要。 随着六西格玛成为组织开展业务方法的一部分，这些结构将日益成为正常组织结构的一部分。 13 第三章 流程改善 —— DMAIC 六西格玛的 DMAIC方法是一种严谨的、经过论证的解决问题的方法。 它包括一系列工具和流程图或者说应用这些工具的顺序。 它还是一种以资料为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。 DMAIC法包括五个阶段，即定义（ Define）、测量（ Measure）、分析（ Analysis）、改善（ Improve）和控制（ Control），它们是用来帮助团队从头到尾地完成一个流程改善项目的。 为了达到六西格玛的质量标准，也就是百万分之三点四的缺陷率，必须采用系统而严谨的方法。 虽然 DMAIC建立在早期的解决问题的方法的基础上，如 PDCA循环法、全面质量管制和业务流程重组，但贯穿 DMAIC项目的严谨性是 DMAIC不同于早期方法的一个重要方面。 DMAIC项目要求的是一种必须严格执行原则的方法而并无捷径。 另 一个重要的不同的方面是领导团队应该选择那些可以带来最大回报的 DMAIC项目。 早期的质量活动只是在流程改善方面对员工进行培训，增加团队的努力，教授团队领导一些简易的技巧，然后让他们去 “把工作做得更好 ”。 许多这样的团队缺乏明确的目标，他们需要企业领导为他们制定明确的目标，即他们应该解决的具体的企业问题和应该取得成果作为其目标，典型的DMAIC项目目标是要求将流程缺陷率降低 10倍。 而过去的项目并没有注意到这个问题，或者那些运行良好的流程只实现了 50%的改进目标。 每个阶段都有其用途：  定义 阶段： 团队对项目、流程 以及客户认为的关键质量因素进行定义；  测量阶段： 团队确定了当前流程的缺陷率，用资料精确地定义会出现的问题以及出 现这些问题的条件；  分析阶段： 团队分析资料、创建详细的流程图，以找到问题的根本原因并提供改进 的机会；  改善阶段： 团队专注于分析阶段确定的根本原因，同时进行概括、选择、设计和改 进试点；  控制 阶段： 重点是通过创建一个有效的系统来管理流程的运行以巩固所获得的成 果。 这些步骤的顺序显示了一个线性过程。 然而，事实上团队经理的是一个往复的过程：随着流程知识的增加，他们经常要返回到前面的阶段，重新 审视所做的假设。 例如，在改善阶段形成并已经实施的建议如果不能解决问题，就要返回到分析阶段甚至测量阶段来确认到底缺少了什么。 14 DMAIC 各阶段步骤 可使用工具 D – 定义阶段 :定义顾客、项目目标及改善人员。 • 定义内部、外部顾客及其需求 (CTQs) • 展开问题描述 • 设定目标和预估收益 • 确定拥护者、流程所有者和团队成员 • 定义资源 • 评估关键组织支援 • 展开项目计划和里程表展 • 开高层次流程图 • SIPOC 流程图 • 头脑风暴法 • 因果图 • 柏拉图 • 直方图 • 圆形图 • 查检表 • 质量功能展开图(QFD) • 点图 • 散布图 • 时间序列图 • 运行图 • 亲合图 • 力场分析 • 卡诺分析 • 甘特图 定义阶段关卡回顾 M – 测量阶段 :确定流程的底线性能并量化问题。 • 定义缺陷、机会以及衡量指标数 • 绘制项目内详细的流程图 • 制定项目资料收集计划 • 收集资料 • 验证测量系统 • 开始展开 Y=f(x)关系式 • 确定过程能力和西格玛基线 流程图 因果图 • 结构树 失效性模式影响分析 • 因果矩阵 直方图 • 散布图 • 三维图 • 合理分组计划 • 鉴定力和样本大小 • 测量系统分析 • 基本统计 • 箱图 • 控制图 • 过程能力分析 测量阶段关卡回顾 A – 分析阶段 :分析和确定引起缺陷的关键因子。 • 因子资料的详细说明 • 识别价值与无价值流程 • 识别变异来源 • 确定变异根源 • 确定关键少数因子 (x’s)与 Y=f(x) 关系式 图形分析 • 假设检验 • 方差分析 • 回归分析 非参数分析 • 质量成本分析 • 可靠性分析 • 探索性资料分析 • 简单一致性分析 • 多重一致性分析 • 多变数分析 • 控制图 分析阶段关卡回顾 I – 改善阶段 :通过实验改善流程。 • 实验环境、目的及目标设定 • 实验设计并制定实验设计表 • 定义系统的操作公差 • 展开潜在解决方案 • 对潜在解决方案进行 FMEA 评估 • 验证潜在解决方案。