决策思维(doc67)重磅!隆重推荐!!(编辑修改稿)

决策思维(doc67)重磅!隆重推荐!!(编辑修改稿)内容摘要：

通的工作团队。  四种基本的活动框架 “潜在问题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是： 找出一项计划、作业、方案等的弱点。 从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。 找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。 如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。 你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一 种行动 —— 预防性的或紧急应变式的 —— 要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。 每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法当然是以最小的成本获得高度的回收。 一项很简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。  一种不一样的决策过程 “问题分析”和“决策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。 “潜在问 题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。  何时使用“潜在问题分析”：只有经验和灵感告诉你。 “潜在问题分析”乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的经验。 《案例》 计划落成典礼 结论：不管你如何努力，你可能还是无法一网打尽。 第 19 页 共 67 页 要想完全没有意外，是不可能的，“潜在问题分析”的目的并不是保证你的方案、计划和盛会能够完全不出差错，这样多的话，其成本超过它的利 益。 其真正目的乃是要将未来的不确定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的发生，免得事后感叹“当初为什么没有想到”。 色耶厂的应变策略 背景：本来准备淘汰的一个分厂，通过“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好变成改装，发现了一个比原先所拟方案更为优越的方案。 结论：管理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非浪费时间，这个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。 “走进未来，看它且有什么东西”这趟旅行，对于公司和色耶厂的主管而言，是值得的。 越战：升级或撤军 结论：解决问题最容 易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明非常成功，而且对国家有贡献。 他运用“潜在问题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。 第 20 页 共 67 页 CHAPT Ⅲ： 决策分析 从一开始，兰德研究学院的课程就是为满足决策分析家的独特要求而设计的。 合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。 —— 保罗奥尼尔 兰德理事会主席 167。 1 式决策分析的前提 主题：做决策分析的条件及要素 第八号 决策元素 “选择” 的思考模式 决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术则是此种思考模式的补充和升华。 我们了解必须做某种选择这一事实。 我们考虑哪些是选择成功的特定要领。 我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。 我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。  良好决策的要素 人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定： 对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义”； 对于所有的选择方案所做的“评估”； 对于这些选择方案所可能产生后果的 “了解”。 良好的决策，必须充分考虑“所需完成事项”，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可说一无是处。 决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。 下面解释决策分析过程中的要素及运用过程： 一、决策分析构面 1：决策声明 “问题分析”中以一项“偏离情况叙述”开始，包括“为什么”、“决策分析”中以“决策声明”开始，包括“什么目的”、“哪一个”以及“如何”。 决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。 我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对第 21 页 共 67 页 于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定。 决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次”。 二、决策分析构面 2：决策的目标 “目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。 决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。 相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。 “目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的 衡量标准，我们才能做出合理的决策。 三、决策分析构面 3：必要与需要 “必要”的目标是保障成功决策所必须要有的东西。 “需要”首先是“必要”，然后再选其中之最优的。 如“在本行业中具有两年经验”（必要） “在本行业中最有经验的”（需要） 关系： “必要”的目标决定谁上场玩球。 “需要”的目标则决定谁该赢球。 四、决策分析构面 4：选择方案 决策时要尝试做“平衡”的选择，一项方案就算最能完成目标。 如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。 如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受。 五、决策分析 构面 5：选择的后果 本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。 决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。 而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉。 决策分析虽然是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦可以成为一种具有创意和创新性的过程。 《兰德案例》 —— 选择最佳的人事资料系统以供公司使用 （见复印件） P179190 决策全过程分析 167。 2 式决策分析的运用 第 22 页 共 67 页 主题：决策的种类 第九号 式决策元素 五大类决策分析 决策情况可以分成 五大类： 需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况； 只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法。 决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。 决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。 例行的决策：雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其它的每日决策。 A、复杂的决策 若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需 要集中注意力。 资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个别的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判断，以便产生一个成功的结论。 “决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也可以被用来做某些决策的标准作业程序。 对于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大家做成相同决策。 B1：是或否。 我们是否应接受或排斥某一行动路线。 是或否。 我们是应当换个方法，还是因袭从前。 对于两头的熟悉是“否” 这一选择的强有力的优点。 是否最佳决策 有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面”不够。 C. 发展选择方案 没有现成可用的选择方案，此项工作便是要“找出一个方法”来做某事。 “找出一个方法”这指令，常常为管理者所误解。 他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。 他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，但是并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。 第 23 页 共 67 页 比较起来，一群具有整套清楚规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较 及评估构想。 在这样的背景之下，构想本身便具有较高的品质。 在这套“标准格式”之内，“不要对构想先下断语，否则你会窒息创造力”，这句警语乃是千真万确的。 D. 把“决策分析”作为标准程序 兰德的客户中，有许多都要求把“决策分析”技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。 举例来说，有些公司风在要求所有员工的雇佣、调职、升迁等，都要按“决策分析”的标准格式来做。 同样的标准、所有人事决策的目标，都是清楚而有记录的。 E. 不利后果：决策失误 如果我们寻找决策过程中的定时炸弹， 那么对于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。 在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到最后的结论。 不过任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。 （兰德案例） 采矿公司的决策 自然资源部关于水质污染的决策 保险公司的决策 纸业公司 的决策 不适用的通勤列车 搭上包租船 167。 3 式决策评估 主题：情况评估、估算工具 第十号 决策元素 状况评 4 步骤 如何认识需要我们采取行动的状况； 如何将重叠和令人困惑的问题分开； 如何设定优先次序； 第 24 页 共 67 页 如何有效率的管理许多同时进行的活动。 把个别的理性程序，做立即的现场运用没什么不对，然而能否持续而有系统地适用，就要视管理者使用下面这种评估性管理技术的程度和频率而定。 图一：状况评估的阶段 一、状况评估技术 本技术 能提高管理者以下四种能力 认为有关事项； 把有关事项分成能够管理的部分 设定优先次序 计划有关事项的决议 这四个阶段并非密集连续的，如果我们掌握一个有关事项的所有资料，并且找出有关事项 目前或未来 偏离情况 威胁 机会 计划解决 挑选适当的理性程序，以解决每一个有关事项 规划解决方法“何人”及“何事”“何时”和“程度”等 机会 分解： 将广泛的有关事项分成定义更清楚的细项有关事项 列出必须解决的额外有关事项 设计优先次序 决定应以哪一种次序处理分解过后的有关事项 第 25 页 共 67 页 在找出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻辑的，然后在现实生活中，新的资料不断出现，因此需要不同次序和不同组合的评估状况的技术。 二、找出有关事项 对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。 许多管理者发现，将其分成四种活动会有所帮助； 列出目前的偏离情 况，威胁和机会。 将时度与目标比较，以审查进度。 观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。 寻找改善的方法。 有时只做一项就够了（如周一早上计划一周作只需做第一项；根据目标审查进度，可能一个月做一次就够了）。 在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例会的大纲，以帮助协调团队的资源和作为，从而解决重要事项。 每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适当的状况以及未被探讨的状况等。 在“状况评估”的最初步骤中，我们向一些特别的问题以便找出有关事项： 我们在什么地方没有达到标准。 哪些前六个月留下来的问题仍未解决。 我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么。 哪些决策是目前所必须做的。 哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行。 哪些主要的计划，系统和方案将要付诸实施。 这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和未来导向的有关事项。 在这个阶段，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。 在确定之前，必须榫每个有关事项，如果混合体，必须隔离成个体，下一步将一名单上的有关事宜安排优先次序。 三、将有关事项分解成可以管理的部分，通过以下 问题的询问，可以将任何包括两个以上部分的状况分开： 我们是否认为一项行动就真的能解决此一有关事项。 我们所谈的是一件事还是数件事。 对于与此事有关的理由，我们是否看法相同。 第 26 页 共 67 页 我们有什么证据可以说这是一个有关事项。 这个状况。