集团财务管理(doc53)--如何建立企业集团财务控制体系-财务综合(编辑修改稿)

集团财务管理(doc53)--如何建立企业集团财务控制体系-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

查与日常指导相结合的管理办法。   加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 （ 1） （ 1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。 （ 2） （ 2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 （ 3） （ 3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。   建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。 （ 1） （ 1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。 （ 2） （ 2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。 （ 3） （ 3） 按照财务评价 指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 （ 4） （ 4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。   建立财务总监制度。 有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。 财务总监的主要职责有： （ 1） （ 1） 参与重大经营决策，制定管理 制度。 （ 2） （ 2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 （ 3） （ 3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。 （ 4） （ 4） 组织开展财务会计管理活动。 （ 5） （ 5） 拟订利润分配方案。 （ 6） （ 6） 审核投资项目的可行性报告。 另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。   编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。   加强财务会 计队伍的建设。 （ 1） （ 1） 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 （ 2） （ 2） 搞好在职财会人员的培训和教育。 如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于 1个月，并对培训情况作记录。 10 （ 3） （ 3） 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。 （ 4） （ 4） 针对 集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。 这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。 三、国外集团公司财务管理模 式分析 国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。 这种模式存在的问题已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。 然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。 特别是 1993 年以后，在全球掀起以 BPR（业务流程重组）为主 要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球 500 强中的 80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。 以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。 设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。 业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。 可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信 息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。 这种二级集中财务管理模式可以用下图描述： 11 远程数据传递 Motorola 公司也是全球性大型企业集团，由于受到 NOKIA、 SIEMENS 等公司的竞争压力， Motorola 公司从 1997 年开始公司“业务流程重组” ，目前尚在进行之中。 本次 Motorola 公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。 最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。 Motorola 公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。 在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。 亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。 北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。 各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。 四、集团财务管理模式设计 建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。 现简要描述如下。 财务管理的结构和原则   对二级公司财务进行直接管理；   设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；   统一财务制度、会计制度；   各岗位工作设计明细和规范化；   资金结算与运作一体化；   会计核算国际化；   建立各种分析体系；   财务简报体现集团业绩与财务状况；   财务经理、副经理统一调配；   财务经理二年轮换； 二级公司的岗位设置 根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位：   总帐会计与财务分析。 负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。   外贸业务会计。 负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户与应付帐款 管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完成。 业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。 集团总部 投资 融资 资产重置 预算 结算 报表合并 贷款 财务分析 各国制药公司 预算 资产管理 帐务 成本与费用 各国制药公司 预算 资产管理 帐务 成本与费用 12   费用会计。 负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由会计完成。   出纳。 负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。 集团财务部岗位设置与职责 集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：   应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商 品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。   应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。   集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。   纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。   总帐会 计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。   资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等   分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。   电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子数据档案管理等。   出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。 集团财务公司管理 按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。 企业集团财务管理 战略规划的一种构建方法 摘要：战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。 通过对企业集团与集团财务管理的关系、企业集团财务战略与整体战略的关系的分析，再结合实战经验系统地提出了一种企业集团财务管理战略规划的构建方法 ———“三步六分法 ”。 关键词：财务管理；企业集团；战略： “三步六分法 ” 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞 争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。 现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。 尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。 贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。 在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。 我们通过对战略咨询实战经验的总结，归 纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法 ———“三步六分法 ”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 13 1 企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。 判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建 的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。 为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。 而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其 治理结构 ———即企业集团的多级法人制所决定的。 主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征； 2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性； 3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征； 4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。 集团 财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。 2 企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。 企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。 企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团 战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。 从操作。