变革的力量领导与管理的差异(doc95)-组织变革(编辑修改稿)

变革的力量领导与管理的差异(doc95)-组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

中的过程加以分析，得出 的唯一符合逻辑的结论是：企业组织要发展，两者缺一不可。 一个企业组织 要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必 须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。 为此，它不仅必须以令 人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决 问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向， 必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出 沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。 的确，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效 果。 若两者都不具备或都很弱，便如一只无舵之船再加上船体有一个大洞。 如两者只具备其一，不一定能使其境况变好。 没有领导相结合的强有力管理 可能 会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；没有管理相结 合的强有力领导会变得以救世者自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革 —— 甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。 后者在政治运动中比在公司经营中 更为常见 ① ，但有时也在较小企业中出现 ② ，前者今天则更多地出现在公司中， 特别是成熟的大型企业中。 管理过分，而领导不力，必然形成以下情况： 1）非常强调短期范围，注 重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战 略； 2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很 少注重整体 性、联合群众和投入精神； 3）过分侧重于抑制。 控制和预见性， 而对扩展、授权和鼓舞强调不够。 总结起来，可以推测出具有此类问题的公 司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的 重大变化。 因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使 公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。 由于缺乏革 新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到良好服务，而 随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会更强烈地感受到银根紧缩，投资 者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作 出更多牺牲，包括最终失 去工作。 这种情况对每位来说并不陌生。 自 70 年代以来，差不多成百上千的公司 都具有同样的经历。 无人能估量这一切所带来的全方位冲击，但它们都肯定 对下列现象起了推波助澜的作用： 1973 年到 1987 年间实际工资趋平；排除 通货膨胀因素，调整后的股市价 1988 年底较 1969 年下跌；消费者越来越多 地转向购买较为便宜或革新的外国商品，使本国贸易减少，出现贸易逆差。 最近的迹象表明，这一问题还远远未能得到解决。 1988 年，十多家成功的美国公司的高级执行经理对他们管理阶层的所有 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 95 页 人 员在领导和管理两方面的能力状况进行评定 ① ,评定范围由“弱”到“强”。 ① 这种事例发生于文化大革命时期的中国。 ② 有许多非常明显的案例（虽然不是极端的例子），包括约翰斯考利（ John Sculley）成为法人总经理之 前的苹果公司以及处于运作最后一年的人民快递（ People Eculley）。 ① 大约 200 名总经理参加了 1987 年的民意测验，或者经由提问者提问，或者参加长达一小时的采访（参见 附录）。 他们并不知道“管理”与“领导”的不同界定，但在请他们根据这些界定给他们的同行打分之前， 首先要求他 们详细描述他们所知的表现出卓越管理才能的人的作为，然后再对那些进行了有效领导的人的 作为做出同样详细的描述。 他们的回答可分成四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人；具有 较强领导能力但较弱管理能力的人；两方面能力皆较强的人；两方面部不行 的人。 当间及他们公司所拥有的这些特定人才组合是否是公司在五年到十年 内实现繁荣所需要的，他们的回答可能是：我们大致拥有我们所需要的；我 们太缺乏这类人；我们拥有大多这种人。 图示 1— 2 对他们的回答做了归纳。 有一半接受调查的人回答说，有太多人没显示出管理或领导才能， 其中 从事专门服务行业的管理人员，如投资银行和咨询公司的管理人员尤其这样 认为。 另一半的人回答说，属于他们认为不错的这类人很少。 有将近一半的人回答说，领导能力强而管理能力弱的人很少，但是作此 回答的人都注意到，这种人只要与强于管理的人紧密合作，就会变得价值非 凡，剩下的大部分调查者认为，这类人员的数目大致合适，能满足将来需要， 有时“数目合适”是指“非常少”。 这些回答对强于领导而弱于管理的人员 持悲观态度，认为这类人制造的问题多于他们解决的问题。 表格 1 — 2 十多家成功美国公司的总经理对其管理阶层的 评价 领 强近一半人认为此类人“太 少” 几乎所有人认为此类人“太 少” 导 弱一半人认为此类人“太多” 近三分之二的人认为此类 人“太多” 强弱 管 理 *回答者有三种选择：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相当。 表格中反映的是意见最为集 中的回答。 大约三分之二的被调查者说他们拥有许多强于管理而弱于领导的人，有 些人甚至认为这样的人“太多”。 另外三分之一的人的回答分别为“太少” 和“比较合适”，而那些回答“太少”的人多在专业服务公司工作。 95％以上的人认为，既强于领导又强于管理的人太少。 但 每个调查对象 都承认确有这类人：他们不是既具有非凡领导能力又具有非凡管理能力的超 人，而是较长于一方面同时又长于或很长于另一方面的凡人。 但回答者的感 觉是，在以后十年中，他们需要更多这样的人。 这个调查的有趣性不是在于其本身证实了什么，而 在于其结果与许多其 他证据相一致，其中有些证据将在以后的章节中谈及。 总的说来，这些数据 极强地表明了大多数公司目前缺乏充足的领导，而很多公司是“管理过度” 而“领导不得力”。 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 95 页 几年前进行的一次更大范围的调查为我们提供了解释领导问题的真知的 见 ①。 对那次调查问卷作答的 1000 个执行经理中，将近 80％的人说他们的公 司在招募、发展、留用和激励有领导潜力的人员方面的工作做得不够（见表 格 1— 3），这一批参加调查活动的人员认为，由于他们公司的许多做法不恰 当，致使公司在这方面不是很成功（见表格 1— 4）。 例如， 82%的调查对象 认为，“他们公司对事业计划讨论”进行得不够，不足以吸引、留用、激励 足够数量的领导人才，迎接挑战； 77％的人回答认为人员“可得到的发展机 ① 关于这一调查的更多细节可参见科特所著的《现代企业的领导艺术》［弗黎出版社， 1988 年版］。 会”和“公司就业潜力的 可获信息量”不足；足有 93％的人指出“经理们培 养具有领导潜力的下属而得到的奖赏”不足，难以鼓励他们发现大有潜力的 人才，并了解满足人才发展的需要； 87％的人认为“基于发展原因而进行的 跨部门横向调动的数量和种类”不够； 79%的人认为“所提供的培训、示范和 指导”不足； 75％的人觉得“将企业发展进程反馈给下属的方式”有欠缺； 69％的人认为“基于发展目的而增加高潜力工作岗位的责任”进行得不好； 66％的调查对象抱怨“一本正经的接连不断的计划回顾”； 65％的人认为“企 业参与外界管理培训项目”不够； 60％的人 认为公司“提供给人们接触高层 管理的机会”不多 ②。 表格 1 — 3 对 1000 名行政主管的问卷调查结果 1 、你的公司在召募聘用具有潜力、将来能在重要管理职位上发挥领导作 用的人员方面做得如何。 非常好、不错 27 ％ 差劲、很一般 30 ％ 2 、你的公司给予这些具有很大潜力的人员发展机会如何。 非常好、不错 19 ％ 差劲、很一般 42 ％ 3 、你的公司在留用和激励这些具有很大潜力的人员方面做得如何。 非常好、不错 20 ％ 差劲、很一般 43 ％ 没有说出的话同样令人感兴趣。 被调查的经理们没有提到的是，他们公 司内领导不足是由于本身具有领导潜力的人就不多。 相反，他们认为责任在 于他们自己，他们没能发现、留用、发展或支持具有潜力的人。 有些被调查 者很爽快地承认他们的公司经常缺乏这类具有领导潜力的人；另外一些人则 认为，他们招用了这类具有领导潜力并且才华出众的年轻人，却又系统地把 他们变成了谨小慎微的经理人员。 如果这种极具批评性的结论得自于无特权 的中下层管理人员的话，倒并不特别令人惊讶，然而调查对象不是中下层经 理人员，而是高级执行经理。 表格 1 — 4 采取影响公司领导能力的措施懦况问卷调查结果 问卷提出 46 个问题，询问公司采取的措施是否有足够的影响力，以吸引、发 展、留用并激励大量的领导人才。 归纳起来，回答如下： 绝大部分（ 80 ％）的措施具有非常强的影响力 * 作此回答的人所占百分比＝ 2 、绝大部分（ 80 ％）的措施有足够的影响力 ** 作此回答的人所占百分比＝ 3 、只有一半多的措施有足够的影响力 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 95 页 作此回答的人所占百分比＝ 可能有诸多理由来解释为什么如此多的公司没采取必要措施吸引、留 ② 同上，第六章。 用、发展和激励具有领导潜力的人，但根本原因在于以前大多数公司并不需 要许多人处理面临的领导才能挑战问题。 现代企业组织是上个世纪的产物，主要由强有力的企业领袖 ① 如安德 鲁卡内基（ Andrew Carnegie）、皮埃尔杜邦（ Pierre Du Pont）、爱德 华法林（ Edward Filene）等创办建立起来。 由于这些企业逐渐发展变得更 为复杂，就发明了我们所谓的管理来使它们能按时、按预算运转。 特别是二 战后，其中最为成功的企业发展得更大，地理位置上更为分散，技术上更为 复杂，就要求能有更多的人来进行管理。 为了适应这一需要，出现了庞大的教育体制，开办了管理方面的研 讨会， 设立了学士学位和工商管理硕士学位 ①。 但战后有利的经济气候为美国企业提 供了良好的稳定性，因而多数企业不需要大多领导人才占到 70 年代，商界经 历了 25 年到 30 年的相对容易的发展阶段后，竞争加剧，市场变幻莫测，形 势变得更为严峻，尤其是在美国，技术更新加快，国际竞争激烈，市场控制 变弱，资本密集性工业的生产能力过剩。 因此油业卡特尔不稳定，假货冲击， 劳动力结构变化，这一切导致了整个转化过程。 最终结果是，照旧行事或比 过去做得好一点已不是成功的定式。 要在新的环境中求生存和处于更有利的 竞争地位，实行 重大变革已变得更为必要，而更多的变革总是召唤更多的领 导人才（见表格 1— 5），因此企业一时难以适应新的形势。 这种转化的例子几乎处处可见。 以一个成功的美国公司，如霍尼韦尔公 司（ Honeywell）所拥有的一个中小型工厂为例。 1970 年，这家有 20 年历史 的工厂雇佣了 100 人，生产制造环境所需的控制系统。 尽管工厂生产出了将 近 24 种产品，但其中一种产品的产量占总产量的一半，在市场上独占鳌头， 受几种专利保护。 尽管这种产品行销 50 多个国家，但在美国的销量占总量的 70％。 在美国市场上，这家工厂的主要 产品在其同行业中的市场占有率为 34 ％，第二号竞争对手的市场占有率大约为 24％。 表格 1 — 5 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理 高相当强的领导而较少 的管理 (创业公司 ) 相当的领导和管理 (目前 的多数企业和其他企业组织 ) 企业运行中所需变革 数量（由环境的不稳 定和快速增长等引 起） 低 很少管理和领导 （本世纪以前的多数 企业组织） 相当的管理而较少的 领导（ 20 世纪 50 年代到 60 年代的很多成功企业）。