探索中国的世界级高技术企业之路华为公司基本法辅导报告之一(doc23)-工艺技术(编辑修改稿)

探索中国的世界级高技术企业之路华为公司基本法辅导报告之一(doc23)-工艺技术(编辑修改稿)内容摘要：

的风险。 华为公司过去的成功靠得是企业家精神，华为公司未来的成功还要靠企业家精神。 这就是我们为什么在《基本法》中还特别提出“机会牵引”、“成长速度”和“有节制地 利用混沌状态寻求对未知领域研究的突破”的原因。 公司最近在珠海召开的战略规划委员会，会议上已经明确了战略规划的核心是抓住机会；每年要拨出一定数量的科研经费，用于战略性预研；并且明确了区分了规划办与总 体办的职责和规定了重大项目的审议流程。 关于如何从混沌到有序，任总对此有了更明确的阐述： 在浑沌中去寻找战略方向，抓住从浑沌已 凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。 逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同 时转入商品性能研究。 在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。 进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。 从难、从严、从实战出 发，在百般挑剔中完成小批量试生产。 在大批量的投入生产之后，严格的跟踪用户服务，用一、二年时间观察产品的质量与技术状况，完善一个新商品诞生的全过程。 将来 的研究系统的高级干部，一定要经过全过程的锻炼成长。 关于经营模式问题 华为公司的成功在于它 的经营模式，以及支撑这种模式成功运作的企业家胆识、价值分配制度、组织人事制度和企业文化。 对于这一点，企业的高中层主管尤其是新事业部 门的主管必须有充分的领会。 认不清经营模式就不会有新事业发展的清晰思路，就不能正确指导本部门的工作使之与整个公司的发展思路相吻合，从而，华为独据特色的企 业文化、价值评价和分配制度也就无用武之地。 《基本法》对华为经营模式的概括，是成功高技术企业典型的经营模式。 对此，我们不妨简单地与 Microsoft公司和 Intel公司的经营模式作一比较。 Microsoft公司的经营模式： (1)尽早进入不断演变的大规模市场， 或以能够成为行业标准的足够“好”的产品 (而不是完美无缺的产品 )促进新市场的形成。 (2)不断改进新产品，定期淘汰旧产品。 (3)推动大批量销售，签订专有供货合同， 以保证公司产品成为或继续成为行业标准。 微软实际上不是在作软件生意，而是在作标准生意。 (4)目标不是收入最大化，而是与消费者、软件开发商和 Intel这样的微处理器生产商建立关系，支配标准意味着支配这些关系网络。 (5)集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。 Intel公司的经营模式： (1)按照摩尔定律 确定公司的技术战略和经营战略，确定新产品开发的时间表。 (2)有节奏地推出换代产品，而不是延伸原有产品。 主动地、系统地放弃旧产品，始终保持市场主导地位。 (3)推出完整的产品系列，使模仿者无隙可乘。 (4)确实掌握电脑产业的游戏规则：市场规模决定一切。 利用定价策略、战略结盟策略等使新产品迅速席卷市场。 (5)产品开发与工艺开发结合，坚持自己投资设厂， 形成大批量生产能力，确保及时交货的能力，以支持积极的行销攻势，抢夺市场天机。 华为的经营模式完全符合高技术产业的普遍模式。 如果有一天，华为公司不得不靠与竞争对 手拼成本来争夺市场份额，这很可能是公司陷入经营危机的标志。 关于中短期的市场营销战略问题 《基本法》中关于华为公司中短期的市场拓展重点强调了两点，一是以国内市场为主逐步进入国际市场；二是把“具有很大潜力的新产品市场和新的相关市 1场的开发，作 为今后一段时期市场营销的重点”。 美国著名战略管理专家迈克尔波特（ Michael Porter）在研究了日本和韩国的国际竞争力之后，提出一个重要的观点：国际竞争力实际上是在国内竞争中 培养出来的。 以汽车工业为例，日本的著名汽车厂商有 10家以上，韩国的汽车厂商已经发 展到 4家。 这些国家国内的轿车产量远远大于国内需求，竞争十分激烈，其程度 超过了世界汽车市场的竞争强度。 正是在这种竞争环境中，才培养出日本和韩国汽车的国际竞争力。 目前中国的通信市场，汇集了世界上所有的跨国通信巨擘。 华为公司如果不能在这个市场上成为领先者，则参与国际竞争无从谈起。 关于生产系统配置问题 从华为公司的人力资源配置结构来看， Ramp。 D占 40％，市场营销占 35％， 生产占 13％，管理占 12％。 生产系统是以加工制造中心和产品部组装调测为主的短流程 生产组织，这种生产方式的优点是生产系统的灵活性好。 华为 公司是通过产品的高附加值来吸收较高的可变成本，至少从中短期来看，这种生产方式是有效的，《基本法》 肯定了这种经营模式。 关于资源配置的“压强原则” 在资源分配上实行“压强原则”，是华为公司最成功的经验之一，是公司之所以能够在通信领域中以小搏大、高速发展的关键。 随着公司事业领域的扩展，这条原则最容易被忽视和削弱，而若背离了压强原则，则公司进入的领域越多，越难有出色表现。 压强原则可以说是华为公司生存和发展的制胜 法宝。 要贯彻压强原则，一方面要开源，另一方面要缩短战线。 缩短战线说起来容易做起来难，尤其是对 于华为这样有远大抱负，追求机会而不顾手中资源的公司更是如此。 其结 果，当公司的事业领域扩展到一定范围和规模，必然会感到力不从心，这时会造成一种压力，要求增长方式的一种质变，即从产品经营转向资本经营。 《基本法》强调，在转向资本经营之前，一定要先把公司的研究开发、营销、生产和管理做实。 在资源配置上另一个容易被忽视的问题是“策略失调”现象，也就是资源分配的比例与战略规划的重点不一致，主要的资源被配置在非主导的产品和市场上，结果使压强原 则失去正确方向，这是要特别引起注意的。 四、战略决定结构 —— 关于基本组 织政策的思考 经营重心和经营模式确定之后，就要解决组织保证问题，也就是用什么样的组织结构和人员配备来贯彻战略和实际运作。 任总在《基本法》起草过程中谈到，企业高速发展 最重要的是解决好两个问题： (1)企业文化，也就是借用毛泽东的话来说，政治是灵魂； (2)组织建设，包括组织体制和队伍的建设。 关于组织结构的建立原则 《基本法》第三十七条明确提出，战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。 那么战略是怎么决定结构的呢。 现代组织理论认为，经营重心和多元化战略是决定公 司组织结构的两种主要的战略因素。 所 谓经营重心，是一个公司在产业供应链中所处的位置。 华为公司的经营重心处于最终产品的开发与组装生产阶段，以及市场营销阶段，属于下游产业，如下图所示。 对 此，我们已经在基本经营政策中作了阐述。 经营重心与产业供应链 大量研究表明，经营重心处于上游产业的公司趋向于减少品种数量，提高产品的标准化程度，面向广泛的市场，采用资本密集型生产设施，追求规模经济性，实行低成本战 略。 其组织结构是典型的直线职能制结构，甚至当公司规模扩展至世界范围，也仍采用职能制的组织系统。 相反，经营重心处于下游产业的公司，趋向于不断增加品种 数 量，针对一个个特定的市场区隔，用多样化的产品功能甚至定制的方式满足顾客的需要；生产流程集中于最终产品的装配和关键部件的制造阶段，从公司外部采购元器件和 部件，主要靠 Ramp。 D向产品中附加价值， 实行别具一格的差别化战略。 其组织结构大多采用分权化的事业部制。 另一个决定组织结构的战略因素是多元化。 多元化战略可以粗略地分为：副产品多元化，相关多元化，关联多元化和非相关多元化。 对于经营重心处于下游产业的公司来 说，主要是实行相关多元化，所谓相关多元化是保持经营重心不变，向多个产业区域扩展，如美国著名的 3M公司，成 立有约 70个事业部，生产 40,000种不同产 品，但 95％的产品都是基于公司的涂敷和粘结这两类核心技术。 大量研究表明，事业部是适合相关多元化公司的组织体制。 《基本法》提出，华为公司的主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织结构的主干。 而对新事业领域，可以按事业部的方式组织，以利于新事业 的发展。 关于事业部制 事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，是利润中心，其特点是： (1)具有相对独立的市场区隔和产品系列； (2)直接对外销售产品； (3)与明确的竞 争对手竞争； (4)经营职能相对封闭； (5)对利润 (通常是某种形式的利润 )负责； (6)与公司主体或其他事业部共享资源； (7)公司对其实行目标和政策控制，不干预其经营管理过程。 事业部是一种解决多元化公司规模效益递减的有效的组织体制，同时也是发展公司战略事业生长点的有效体制。 实践表明，事业部不是完全分权化的独立经营部门，一般不是独立的纳税法人。 事业部的最大优点是既共享资源 (Ramp。 D、制造、营销、分配、采购 )， 又独立经营，对 最终成果负责，而且有利于培养公司未来的经理人才。 实行事业部体制最大的管理难题是 建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。 所以《基本法》 中提出推行事业部制应遵循控制有效原则，采取积极稳妥的方针。 对企业史的研究表明，企业组织结构的演变具有阶段性。 按照美国著名管理学家P德鲁克（ ）的观点，组织结构的演变是不连续的，当企业规模扩展 到一定程度后，在组织结构上要求一种质变，德鲁克称之为“进化的跳跃”。 按照华为公司目前的规模扩张速度和事业领域扩展范围，实行分权化的事业部体制（包括分公 司和子公司）已经提上了议事日程，正如在研究开发上我们要大胆尝试一样，在组织 改革上也要进行新体制的尝试。 关于矩阵结构及其管理 《基本法》在基本经营政策中明确规定，华为公司中短期的经营重心是集中在通信技术与质量上，重点突破，系统领先，同时发展相关产品。 这就决定了公司的组织结构是 以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的事业部为辅的一种体制。 换句话说，新产品开发，新市场开拓，重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过 跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了矩阵结构。 《基本法》中指出，华为公司的经营性质决定了需要采用矩阵结构的组织运作方式。 从组织过程的角度来看 ，矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。 再有，项目经理承担着项目责任，但却不拥有相应资源 (人员、设备 等等 )，这导致了责权不对等， 从而给项目部门的运作和考核带来很大的不确定性。 公司的经营性质决定了需要采用矩阵结构，而矩阵结构又给公司组织体制带来了很大的不确定性。 怎么解决这对矛盾呢。 怎么在矩阵结构下维护统一指挥和责权对等原则 呢。 《基本法》对此提出了五条措施，其中特别是： (1)建立有效的高层管理组织。 因为矩阵组织带来了大量的协调问题， 故需要在公司高层建立协调机构，控制项目 的立项、进度和完工结转，对跨部门项目的实施进行 协调。 (2)把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划。 树立综合计划的权威。 靠计划的统一维护指挥的统一，通过计划安排减少日常的。