某公司年度营销计划书doc9-销售管理(编辑修改稿)

某公司年度营销计划书doc9-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

重点在终端管理，为此公司制定出 :通过 8大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，上海、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立 AB 品牌形象，声援 AB 品牌在全国市场的形象树立工作。 由于企业起步阶段的代理制的原因，在全国许多地区靠代理商开拓市场，由于前期投入和代理商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。 200X 年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在 250～ 400 万元以上的市场，这 些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下基础。 2．主要产品 200X 年，公司将对产品结构进行较大幅度调整，产品将分为三个序列： AB 低价位系列：主要针对 350～ 400 元价位的竞品，通过量来冲击竞品，保证市场份额。 这部分销售将占总量的 40％。 AB 高价位系列：树立 AB 高品质的地位，通过与低价位明显的价值差体现 AB 的品牌形象，这部分将占总量的 45％～ 50％。 这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系，保证 AB 的绝对市场优势。 卫浴电器产品 :这些产品的上市，目的是为了树立 AB 卫浴 专家的形象，同时，为代理商淡季产品线的丰富提供条件，稳定代理商情绪。 3．通路策略 针对公司目前通路体系存在的问题，从 200X年起，调整通路系统是当务之急。 调整工作按照自上而下的顺序推进。 代理区域将以城市为单位，对于新加盟的代理商，公司严格把关，给予系统、全面的支持，代理商的选择和考评将统一《代理商素质文件》、《代理商合作管理条例》、《代理合同》，将成为通路管理的纲领性文件。 所以，从通路的长度角度来讲，应该是按照所示结构，改变通路体系混乱造成的价格混乱。 在通 路调整的过程中，分公司的工作是重点，能否成功取决于分公司的人力资源储备。 在通路调整的过程中，将对原有代理商进行评估，原则是改造和提高，不提倡撤换。 在开拓新市场时，在规范的代理商评价体系、建立代理商素质模型前提下，通过业务人员的寻找、公开招募、代理权的拍卖等方式，确定城市代理商。 在无法寻找到合适的代理商的城市，分公司将在该城市成立营销中心。 营销中心最终必将回到代理制，当营销中心有固定的销售额和前期投入已回收后，分公司要及时寻找代理商。 届时，将通过向营销中心人员或满足公司条件的代理商转让，以保证代理商素质 的提高。 公司对于代理商工作的认识要统一，要对公司业务人员和代理商的沟通能力进行全面培训提高，改变以往业务人员与代理商的对立或放任两种极端状态。 通过对通路的调整，使代理商明确代理责任，改变公司产品在全国范围内发展不均现象。 同时，使代理商能够在代理区域内精耕细作，严格履行代理责任。 对于零售商的管理工作，分公司必须不折不扣地贯彻执行，无论是营销中心还是城市代理，都必须以强化终端管理为工作重点，对于各零售商的管理工作，必须执行 ABC 分类管理，强化检查和指导。 对于分公司的建立，是本。