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培训 20 ANCIN Consulting Co., Ltd 阶段 3：组织架构调整 阶段 3 组织架构 调整 • 组织结构审阅报告 • 调整后组织结构图 • 业务流程图（销售、采购、人事、行政、财务流 程） • 组织结构调整执行方案 • 部门职责说明书 主要成果 1. 审阅 企业现有的组织架构中存在的问题 2. 通过项目组研讨会评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动 3.

XR 图 XRm 图 pn 图 p 图 C 图 u 图 计量 值 计 量值 缺 点数 不一定 一定 不一定 一定 N=1 N ≧ 2 X N =2~5 N ≧ 10 不良 数 管制 图选定 原則 Quality amp。 Satisfy 37 QualitySatisfy20xx0701 上控制限 中心限 下控制限 管制图应用 收集 收集数据并画在图上 分析及改进 确定普通原因变差的大小并

位 投资 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度 博弈论 供应商数量 区别 移动壁垒 行业成本曲线 来自 中国最大的资料库下载 TCQ011129BJ(GB) 41 行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然

MB) CapEX OpEx Revenue 5 year NPV@15%: ~ 500M RMB 5 year IRR: ~12% Essentially breakeven economics for operating backbone for VOIP only VOIP(2) Backbone construction Backbone International

读 法人治理结构 计划 领导 组织 沟通 控制 发展战略 管理和组织 业务流程 建议 8/4/20xxPAGE 29 ALLPKUIESLAB 目前，高层管理者中存在着一些问题 …… %%% %0%20%40%60%80%决策优柔寡断,没有个人魅力,不能独立决策领导团队不和领导者决策水平低缺乏经营能力和经验员工对高层管理者的判断 8/4/20xxPAGE 30 ALLPKUIESLAB

的核心概念是品牌突围而出的关键 明确提出未来战略目标 品牌概念贯穿所有的传播活动  产品结构应均衡发展 方正 三、消费者分析 方正 家用 PC机的消费者特征 家用电脑的消费者可分为三群： 给儿女购买者 ——3040多岁的父母，缺乏电脑知识，但希望跟上潮流，让儿女能懂电脑 ——购买动机：孩子的教育、娱乐 ——影响因素：懂电脑的朋友介绍，性能价格比和售后服务个人自用者 ——2030多岁的白领

00990103a ＊＊公司和 罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素 • 罗兰贝格创始人宋新宇博士和合伙人夏柳伟先生将承担罗兰贝格在该项目中的全面责任 • 宋新宇先生将有 30%的时间用于本项目 • 夏柳伟先生将有 60%的时间用于本项目 • 梁利平小姐将有 50%的时间用于本项目 • 丁维先生将有 100%的时间用于本项目 • 45位富有经验的咨询顾问全力参加本项目，绝大部分咨询顾问投入

主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（ GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括 55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整

洛铜部门关键业绩（ KPI）指标制定 • 生命指标： 决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成 • 健康指标： 向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步 • 异常指标： 向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分 异常指标得分 综合指标得分 ＋ － ＝ 05/30/20xxPAGE ‹›

明  “ 二次创业 ” 期间，集团的运营中心下移至板块，集团本部履行管理职能。 因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块  集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度，集团对不同的板块管理深度不同。 为保证管理效率和质量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当相差过大。 建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工 