绩效

线示意图 轮岗类职业发展路线图 研发副总：由研发中心提拨，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 正常发展 ： (相同编号岗位之间可以轮岗 ) 培养高层管理人员角度： 特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始 员工层 主管层 部门经理层 分公司经理层 副总裁层 晋升类职业发展路线图 1 2 3 4 5 7 6 8 9 10

设 •明确控制部门和控制岗位 •业务操作不规范 , 缺乏规范化的管理流程。 •缺乏部门协调机制，凭个人习惯来处理日常工作。 •制定关键管理流程和明确部门权限界定。 •完善有关规章制度 中联重科访谈总结 中联重科 2020/7/7 20xxZLZKInsights 第 11页 营销体系存在的问题一： 管理流程、信息收集等基础管理制度不完善 主要问题 具体表现 解决思路 原因分析 •信息管理不完善

•档案管理 •信息资料管理 •档案管理 •质检工程师 •现场调度员 •统计员 •检验员 •现场工程师 •计量员 2 2 3 3 2 2 2 2 6 7 8 9 10 12 13 14 17 18 19 20 9+ 9 二级机构 正职 二级机构 正职 －－－ 企管部经理 －－－ －－－ 研发中心主任 技术管理部经理 15 16 21 研发副总裁 总工程师 绩效管理体系提升咨询 中联重科

管理诊断 步骤一 第 34页 华 x空调绩效和薪酬管理咨询项目建议书 步骤一 内部诊断 • 现有业务产业组合分析 • 现有业务产业结构分析 • 对以下各业务的产品 /服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行了解 • 公司现有组织和管理模式分析 • 人力资源管理现状分析 • 内部核心管理流程分析 内部诊断 项目启动 内部访谈和调查 管理诊断

科  某包装上市公司战略和人力资源咨询  某汽车公司配套厂战略咨询  某大型电力建设公司人力资源项目咨询  某摩托车公司营销战略咨询  某体育用品领先公司人力资源项目咨询  某房地产公司管理流程重组咨询  某上市公司高科技进入战略咨询  康贝（上海）有限公司市场开发经理  北京物美商城用品采购经理  北京奥玛在线网络技术有限公司市场部经理 项目经验 教育背景 工作经历

置后的关键职责的有效履行； • 根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。 步骤一 管理诊断 人力资源体系分析 组织现状分析 项目启动 物流流程诊断分析 步骤一： y管理诊断 • y与 物流 管理相关的资料收集 • 访谈 y与 物流 管理有关的管理与业务人员。 • 了解 y与 物流 管理相关的信息化现状。 • y现有物流 管理流程分析与诊断。 步骤一 管理诊断 人力资源体系分析

指出缺点和不足 •面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏 •必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清； •先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； •留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； •关注未来，关注绩效的改进。 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 步骤 3：告知考评结果 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5

目标设定作业的时间需求  一个员工 五个员工  20个员工 目标进展检讨周期 业绩 行为 发展 作业人员 销售人员 技术人员 研发人员 职能人员 管理人员 年度评价、年中回顾 月 月 /季 年 年 年 年 目标会变吗。  老板换了 － 变不变。  职位变动 － 变不变。  环境变化 － 变不变。 指标能变吗。 当发生行业性不可抗拒因素，且其影响 对本行业是长期性的

代为执行 1 ） 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位 KPI 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 价值树分析企业关键价值领域 企业目标：现在和将来都能赚钱 财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 北京和君创业培训发展有限公司 和君同行 共创伟业 KPI分解

也有人估计 , “超美 ” 至少需要 3040年 .即使到了 2040年 , 我国人均国内生产总值仍然只是美国的三分之一 . 2020/6/28 28 三、俄罗斯经济转轨绩效  世界公认俄罗斯转轨不是很成功的，当然也有看问题的角度，如杨小凯就认为从近期下这个结论为时过早，以法国革命为例。 多数经济学者认为不是成功的。 其表现在： ： 2020/6/28 29  1．国民经济长期负增长。