采购

e to manage a system that manages those transactions” 3 169。 1998 . Kearney, Inc. All Rights Reserv ed 1 Thirdparty purchasing Purchasing/Supply Priorities Source CAPS 1997 Purchasing Executive

2030家主要媒体公司深入报道  CCTV2《 对话》栏目为大会特别制作一期节目  主要媒体强势集中广告  门户网络支持（新闻、链接、专区）：新浪网  会前专题研讨会  会中 (9月 1718)  媒体中心：强力媒体宣传  会议的现场直播  会后  出版刊物  主要媒体封面主题文章 9 赞助机构的回报  赞助机构的名义：  赞助机构将被授予第 14届

厂商的提意无法接受  保持沉默 .  询问探知原由 .  试着反驳这些理由 .  明白告诉他所提供的条件  无法达成彼此的共同目标 .  而之告知你的理想目标 .  谈判是种交换 从中你可给予 (营业额、市场占有率 )而厂商提供你好的进价 促销赞助 端架陈列费退佣。 在谈判之后会有四种不同结果 :  厂商认为你耍他。 输家 /赢家  所以 ,下次他会试着赢回来。 赢家 /输家

RAM ELEC MECH F/G E/M IPO TURNOVER STATUS (1993 20xx) 050100150200YE AR 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 20xx 20xx T/ O 68 77 104 1 12 141 150 1 15 135 139USD:Million 20 20 19 19 20 18 14 14 14

N Strategic Sourcing T H E G L O B A L P R O C U R E M E N T A N D S U P P L YC H A I N B E N C H M A R K I N G I N I T I A T I V ET h e E l i B r o a d G r a d u a t e S c h o o l o f M a n a g e m

将功 劳 分享部属 ，如此才可提振 团队 士气。 店长培训 超市采购管理（岗中）培训十一 企业通用业频道 • 四 、 不胜任的店长型态 • （ 五 ） 不了解组织运作的店长 ：超市经营必须各尽其职 ， 充分协调沟通 ， 才能提供最好的服务 ， 并创造良好的绩效。 故不懂善用组织功能的店长 ， 势必会使超市经营破绽百出 ， 人事不和 ， 士气低落 ， 营业不振。 • （ 六 ） 不栽培部属的店长。

策略性业务单元： 单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略 22 培训纲要 : 一、采 购员 的 头脑 模 块 二、明确需求与 规 划供 应 三、如何 评 估与初 选 新供 应 商 四、采 购谈 判 实务 要点 五、如何管理合同与供 应 商关系 23 如何 评 估与初 选 新供 应 商 供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商识别、筛选与调查

 ②出卖人多交标的物的，买受人对多交部分可以接收或者拒绝接收。  买受人接收多交部分的，应按原合同的价格支付价款。 但出卖人交付的标的物数量在合理磅差或尾差之内的，应认为交付的数量符合约定的标准。  *关于质量  ①出卖人提供有关标的物质量说明的，交付的标的物应当符合该说明的质量标准。  ②当事人对标的物的质量没有约定或约定不明确，又达不成补充协议，且依合同有关条款或交易惯例无法确定的

一味盲目压价，供应商以次充好或拒绝送货 • 供应商总是提供大量的季节性促销商品，采购盲目引进导致重复商品过多 15 关于陈列 • 所有供应商都希望自己的商品摆在显著位置，而采购无法给出一个关于陈列原则的解释 • 大供应商只要付费用就可以按品牌陈列，使卖场失去统一协调，小供应商失去发展空间 • 供应商不理解为什么特殊陈列要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本 16 关于费用 •

食品： 8—12% 百货： 20—25% 参考： 家乐福毛利指标： 生鲜： 25% 食品： 8% 非食品： 20% 2020/7/6 25 （二）毛利指标的分配及下达 一般商品部类毛利参考数字 生鲜： 15—20% 肉类： —4% 水产： 5% 熟食 25—40% 面包： 25—50% 日配： —10% 果蔬： 2—5% 食品： 8—12% 酒饮： —8% 休闲： 8—12% 粮油： —5%