如何构筑学习型企业-企业成长之道管理高峰论坛(编辑修改稿)

如何构筑学习型企业-企业成长之道管理高峰论坛(编辑修改稿)内容摘要：

” 没有蹩马腿，在中国象棋里面马不仅要被自己的棋子蹩马腿，同时还可以蹩到别人的马腿。 总之，这就是国际象棋和中国象棋很大的不同。 当然还有一个非常重要的不同，中国象棋里面一个非常智慧的棋子，就是 “ 炮 ” ，也许外国朋友不了解炮是什么意思， “ 炮 ” ，我们认为是中国跨越式逻辑的一个非常好的体现，它是跨越性的，是立体思维，不是平面思维。 所以，我们往往可以跳开纷繁复杂的事物，看到事物的另外 一面，寻找另外一个捷径，然后解决问题。 我想这是中国人民智慧的一个非常好的体现。 所以，我们就把这两者做了一个结合，就是在国际象棋的基础上，加上了 “ 炮 ” 的元素，我这就是我们爱国者象棋的内容。 我们非常推崇和强调爱国者国际象棋文化，希望这样的文化和理念深入到我们组织内部的每个角角落落，希望这样的游戏规则能够更多的在每个部门管理过程中有所体现。 最后花点时间把我刚才讲的这三点整理一下。 这个总结我们是在 20xx 年中期总结出来的，相当于把华旗所有的理念和文化大致画了这么一个小图。 这个小图不是很美，但是它的比较有意思。 华旗的愿景就是将爱国者建立成为令国人骄傲的国际品牌，这是我们共同的奋斗目标。 这个小人左刀右盾，我们认为左刀或者左剑，左剑是一个习惯，我们认为这本书对他的影响比较大，因为我们认为它是很好的，可以让一个人重新认识自己的一个非常重要的一个部分。 刚才我们分享过了 “1+1=11” ，我们非常重要的一个核心出发点和思考逻辑。 另外就是 22条商规，这本书应该有很多同仁都已经读过，也是非常好的一本书，我们认为对华旗的帮助也特别大，大家如果有机会也可以看一下这本书。 如果我们能够把 22 条商规， 1+1等于 11，从个人到 7个习惯 的培养和塑造，我们能有这样跳跃性的思维，能够围绕我们愿景希望去做，把这几个方向进行整合，我们认为这样的话我们的愿景和目标就能更快的实现。 这是我们今天分享的主要内容。 非常感谢大家。 主持人：第三位演讲嘉宾我们请到的是原麦当劳中国创始人钟彩民先生，钟先生拥有长达 10年的麦当劳培训与运营经验，为麦当劳系统培养亚洲地区的职业经理人作出了卓越贡献。 掌声有请钟彩民先生。 钟彩民：各位下午好，非常高兴能有这个机会在这么好的一个平台，跟大家分享一些我曾经在麦当劳工作 13 年的经历。 我今天跟大家演讲的话题就是学习创造未 来。 其实更多的机会是想跟大家讲，是什么样的理念，让一个卖汉堡的公司能做到世界上这么强大。 我们今天要了解和学习的，其实学习型的组织不单纯是一个学习的理论，是一个管理的理论。 考虑到它是如何发展到现在的呢，我们看看它的源起，现在是知识经济到来的阶段。 达尔文曾经说过，能生存下来的不是最强壮的，也不一定是最聪明的可以活下来。 但是是那些最适应环境改变的，一定能够生存。 而今天这个阶段到了哪个过程呢。 我们可能要考虑一下，我们组织的变革是不是适合现有的阶段。 在这个过程当中，你的组织、你的企业现在正在经历哪个过程。 我们最初了解 到的，组织是在无知而为阶段，那个过程依靠的是谁力气大，谁有胆量，或者是谁有机会，这个过程当中慢慢的一定会弱化的。 而整个过程当中演变到的也就是中国企业发展到的每一个阶段，慢慢的经过到了哲学制度，也就是从人治慢慢向法治阶段转换，而我们现在组织是不是在这个阶段可以生存下去。 这个阶段是在立法整个理论过程，而这些不变的就像刚才彭总讲的就是变化。 有没有谁知道什么是数学量化阶段。 我可以给你个礼品，我出的光盘可以给你拿去。 回答：是不是把每一项工作的成绩都给数字具体化。 钟彩民：我记得在 7月 29号，那一天我正在武汉 做关于企业的一个论坛， 7月 29号新闻中一个报道，从 8月 1号开始，所有在上海工作的农民工，如果抹一平米空心的砖得多少钱， „ 这是我们国家初级的哲学制度到数字量化非常重要的一个标志。 这是第一个过程。 未来在北京会不会这样做呢。 我相信一定会，在座的各位有很多朋友去过国外。 你发现，如果我现在跟你讲，你从这里怎么到 王府井 ( ,%)。 你一定会告诉我说打出租车最好，问出租车司机什么都知道。 如果说走到中关村路，然后走到三环，到公主坟再拐弯，再到王府井。 我问一下，未来国际性的竞争化，这些老外是不是知道，他除了学会汉语之外，还要到处问公主坟在哪里。 但是你会发现国外对公路的标识都是用数字和代码，比如说 9A、3B，你从这里出去，从走 9号公路右转到 4B，然后左转到 11A，你就可以到王府井。 未来我们所有的身边都是数字量化的阶段。 还有我在麦当劳工作了 13年，那个时候中国大陆还没有麦当劳，那个时候是 90 年，我后来在香港麦当劳，后来开了王府 井包括中国大陆很多麦当劳餐馆。 你去麦当劳买一个汉堡，服务员会低下头帮你拿一个东西，那是最初的阶段。 但是在这个过程当中，他上工之前第一个规定就告诉给他，你每天一分钟之内 60 秒钟，必须服务完一个客人，一个小时要服务 45客人，是这样一个过程。 在他上工之前，把这些非常详细的规定交给他，如果你去用墩布擦地， 25 平方米的时候，墩布一定要求换一个，所有的这个过程当中就是中外企业的差别，他们可以做到数学量化，到这个阶段。 真正是哪些组织可以做到无为而治，那个阶段就是那些老板可以去翘脚，打高尔夫的阶段。 那么，我们跟他们之间的差 别是什么原因引起来的呢。 不是钱，而现在这些快餐店，包括一些外国的公司来这里，已经不用再从美国拿钱过来了，全是我们 中国银行 的钱。 是什么让他的服务生，也就是让你周围的同事或朋友很快地经过这么短的培训就可以成为这样子的，是学习，这个组织创造一种内的动力让你去学习。 看看这两个字，它是想真的告诉给你，你要在什么平台上，像孩子或者像儿子的态 度一样向别人对照往前发展，一定有机会尝试着分享，但是你要先奔哪个方向，这是他的源动力。 学和习，在什么状态下去学，组织可能会帮助你，但是重要的是你自己。 实习，也是他们组合在一起才叫学习这个过程。 其实，学习型组织不代表一群人在组织当中学习，这个过程当中就是一群人有一个共同的愿景，为了达成一个目标去学习改良的一个过程。 它从知识能力的，从意识层到潜意识层，通过不同的时间和内外环境的转变，让学和习转在一起。 相信每个人小时候都知道， “ 桑仲勇 ” 这个古代的故事。 回答：讲的就是一个孩子天生就比较聪明，各种文化知识都懂。 后来因为他的父亲以他这个儿子为荣，向大家炫耀，去亲戚家炫耀，说他儿子怎么怎么好，后来因为山中勇没有继续进行他的学习，没有去巩固他天生的能力，然后慢慢退化了，跟普通人一样。 钟彩民：谢谢，结束以后找彭总领个礼物。 这个过程当中告诉给你，我们现在想 “ 仲勇生五年，未尝时 „ ，呼啼求之 ” ，他到那个阶段就需要，这个人具备这个天赋，但是到最后他成为什么样，最后跟普通人一样，为什么。 就是没有持续的学习。 还有， “ 人之初 ” ，下一句是什么。 性本善，子不教，教之道，教之道是什么。 教之道，贵于专，这个教指的是什么。 习惯，教育，最重 要的是你学习的过程。 我今天不能告诉你我多大了，我 40多岁了，我女儿 3岁，在她两岁的时候，我每天打电脑的时候，她看到我，我告诉她，我家里的规定每个星期的星期一和星期四是读书日，这两天比较读书， 7点半以后不管多大的领导都要遵守这个规定，那个时候我女儿才 2岁，她不懂，每天看到我打电脑在我的房间里偷偷看，说你在做什么，这个时候我觉得我做领导的不够对。 我第二天没有上班，马上到中关村，买了两个空键盘给她。 每到 „ 今天是读书日，我相信我的孩子不一定聪明，但是她未来一定会因为这个学习产生对电脑学习的兴趣。 在整个过程当中 ，你的组织如何影响你学习，我坦率的说，领导者起着非常非常重要的一个过程。 我们学习哪些纬度过来的呢。 的我们的横向，我们通常是接近他人，还有一点是自己的亲身的实验。 纵向来讲，我们开发新的领域，也可能我们利用新有的资源，如果你是亲身体验和开发领域的结合这个纬度叫实验性学习，你就是敢大胆的去尝试那些失败。 这里面包括三个方面，这些都是员工失败的过程当中得到的启发，他敢于创新这个过程。 所以学习型的组织，你的领导者，尤其像彭总这样的领导，你要给一个费用，允许他们犯错误的经费，才会多机会去赚金砖。 还有一个情景叫做提升能力， 他是在借鉴他人以及开发领域这个纬度，他是通过借鉴别人，以及前面的先行者给一个机会，他们提高整体的能力。 这里面做得最好的就是摩托罗拉，这里面包括摩托罗拉的大学和北亚区的报长，我们曾经在一起很好的沟通过。 在整体的学习过程中，组织帮他创造这个文化，拿来以后我先分析你，然后再给你这样的机会。 第三个纬度是目标学习。 你要树立心中的敌人，这个过程告诉你，你心里一定要有目标，你自己为了这个组织的愿景还是为了你自己，这个都没有关系，持续学习的一个过程，最好的榜样就是三星电子和施乐。 第三个，通过亲身体验和利用既有资源不断的改良。 通过很多的计划、实施、追踪、改进，在这个过程中让你感受到快乐，各位，你的组织和你企业的性质不同，你一定不可以照搬。 你要看你的企业发展到哪一个阶段，包括你的产业结构，这个企业当中最好的代表就是麦当劳和迪斯尼，他们是那种密集型的产业以及直面面对客户的，这个时候不断的改良计划实施，到最后的追踪再去改变，这样他们才能在这个改动不断学习的过程。 你们一定对这个感兴趣，十几年前，我看到 M的时候也像你们一样，心跳，今天还是，但是我已经离开了公司，你们看到麦当劳的生存方式是什么。 谁知道。 彭总还会有礼物。 有没有谁知道。 OK， 我相信你一定不会再回答了。 我们看到的它是卖个汉堡，可能研究多的人就说，麦当劳是靠一个地产卖掉以后再去赚钱，没错，有这方面的因素。 最重要的生存方式就是清洁、清洗、稀释。 一定告诉给我们，清洁的是你们的餐厅，麦当劳每一个餐厅你们都放心，非常之好。 但是最初它在这个市场上生存的清洁的是市场，它 91年来到北京，在这之前的 84年就已经在中国很多城市做土豆的种植。 为什么。 你知道现在一个小时它能销售多少土豆吗。 100 万斤，但是如果未来的 10年，它的目标发展到 5万家餐厅的时候，中国的农业怎么办。 那个时候告诉一个县长说，你们帮我 种土豆好了，我先付你们一半钱，你觉得这个农民是听县长的还是听这个公司的领导。 清洁这个市场的过程当中，看看哪些土壤适合种植它的产品，目的不仅仅是为了击跨那些中小种土豆的，那么学习中国文化以及学习中国市场竞争的过程是一个学习的过程，接下来清洗。 你发现在麦当劳工作过的人，一定不要求你有多好的背景，我相信清华面试的很难去那里面试，因为太高了像彭总很难去面试成功，我可以，因为我不是清华毕业的。 它一定从一个最初级的，你什么都不会没有关系，慢慢的清洗你的大脑，培训的费用到底多贵告诉给你，在最起初，如果你去那里工作，每天 9个小时，前两个小时告诉你要学习的，怎么学习。 在前两个小时前半个小时，一个人教你如何做人，给你一个书籍，并且告诉你，后半个小时告诉你如何做事情。 而且两个人是每一天跟你一起工作。 所以你发现，一个 20几岁的大学生在那里培训在那里可以管理一个一千万的餐厅。 从你初期怎么样拿土豆，到最后如何扫地教你，教到最后你可以管理一个国家，这没问题。 我 96年被调到香港总公司，在那里负责亚洲区管理人员的培训，就是亚太地区讲华语的人。 那个过程当中，不管是谈判技巧还是顾客的关系，以及如何做到双赢或者 “ 六赢 ” 的局面，刚才石总讲过 “ 六赢 ” 的 局面，在那个过程会用很多的模拟告诉你，就是通过学习。 而这样的过程当中最重要的是稀释你的血液，让你的精神当中具备麦当劳的特质。 我离开公司 3年了，我依然到每个地方看到 M的招牌，我手上有一个戒指，从我做麦当劳 10年以后，美国总公司奖给我的，我结婚戒指我都不带，我告诉家里人把那个放在家里最保密的地方，我要带的是这一个。 这个是我学习带来的，想想我们组织如何在这个过程当中生存，等下还有个座谈，座谈当中有任何情形可以帮助给你回答。 你要长治久安、与时俱进，不是钱的问题，只有一个办法 —— 学习，所以摆在我们面前的，创建一个学习 型的组织，是你们这些高管、 HR，总管首要的目标，保持第一，这才是最重要的过程。 谢谢各位。 主持人：感谢钟总的精彩发言，钟总从学习型组织的源起讲到了我们企业组织应该如何适应这个时代的变迁。 给我印象最深得其中一点提到了学习两个字，学习这个词由两个部分组成，是学加习，孔圣人曾经提过，学而时习之，另外钟总还提到了学习要保持一个持续学习，真正的学习型组织是一个不断改良的学习过程，是日积月累的不断的过程。 在刚才短短一个多小时的时间里面，彭总、石总、钟总三位给我们共同分享了他们来自企业第一线的宝贵经验与管理智慧，这对 于我们在座的每一位来讲都是很好的学习和借鉴的机会。 下面马上要启动的是对话环节。 将由知名企业家，资深媒体人士和知名资讯专家共同演绎，相信不同观点的碰撞将带给大家另一种精彩。 首先请上本次对话的主持人，盛景网联 CEO彭志强先生。 下面有请参加对话的各位嘉宾，他们是华旗资讯集团副总裁祁燕女士。 中国经营报社副总编辑韩曦晨先生。 麦当劳中国原始人钟彩民先生，零点资讯集团董事长袁岳先生，计算机世界报社副总编辑李云杰女士。 彭志强：下面我们开始对话环节，气氛可以轻松活跃一下，前面的演讲可以正襟危坐。 下面对话环节是我们自由轻 松的气氛，我们首先把问题提给袁总，袁总本来有个主题演讲的，因为比较忙，所以时间没有来得及的，所以我们今天要多问他几个问题。 大家知道，袁总是头脑风暴栏目著名主持人，我们先问问袁总，因为他的博客每天都更新，请问怎么做得到。 袁岳：感谢彭总给我首先发言的机会。 事实上我们今天说的企业学习和个人学习是很不一样的，个人学习有一些人会特别擅长学习，一个特别擅长学习的人，他的企业却不一定擅长学习。 但是如果他的领导人不擅长学习，他的企业肯定不擅。