某建筑设计研究院管理体系分析报告(编辑修改稿)

某建筑设计研究院管理体系分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

气设计 马俊英 电气校核 程京川 电气审核 马坤 电气审定 沈振平 建筑设计 王泽余 建筑校核 杨玉武 建筑审核 陆家玉 建筑审定 董慰曾 结构设计 安秉芝 结构校核 高颖 结构审核 张连棣 结构审定 冯泳 设备设计 李庆平 设备校核 崔学海 设备审核 胡颐蘅 设备审定 王敏 项目经理杨玉武 项目经理部 资料来源：北大纵横访谈与分析 晨光 项目 过程的主要问题 竣工验收 资料来源：北大纵横访谈与分析 生产经营室确 定项目经理 XX 工程信息 生产经营室与甲方接洽 项目经理 方案设计 初建项目组 可行性研究 项目经理确 定设计人员 到规划局 报批 甲方 审核方案 方案院审 协助甲方 政府审批 施工图设计 项目组 初步设计 正式组建 项目组 生产经营室 签订设计合同 工地服务 图纸归档 XXX是 XX的下属单位 2000年 11月，项目经理介入前期工作。 确定项目经理的原则是什么。 杨玉武选择与钱程合作 只是特殊情况，一般不为开发商做可行性研究 方案设计人员偏少，影响设计质量，应该确保方案的竞争性 合适候选人太少，只能就米下锅，严重影响工作质量 无能有效控制工作进度，按计划 2001年 11月完成，但至今没有完成 扩初设计与施工图设计分得不清 晨光项目中的突出问题 考核激励机制不合理 收入分配比例和数额在项目开始时就已确定，项目经理不能根据项目成员在工作中的表现予以调整 项目经理没有足够的考核控制权，需要协作时找不到项目成员 项目经理和工程主持人协作 项目经理与一个工程主持人合作默契，另一个主持人由于同时承接另外一个项目，致使未能按计划完成设计 项目经理实际上无人事权 由于院里人力储备不足，项目经理无法淘汰设计质量差的设计人员 需要加强质量控制机制 校核人由项目经理兼任，工作中有顾此失彼的现象，使得校核后留给审核的时间太短 玺萌鹏园项目概况  玺萌鹏园为住宅设计院在完成北京玺萌房地产开发有限公司玺萌丽园设计项目之后，甲方直接委托进行的后续项目 ，建设地点丰台区草桥。 该项目含有 4栋住宅高层塔楼，地上 24层，地下 2层，均设有人防地下室。 其中 7楼附建有商店， 5楼设有供小区使用的消防、生活水池、水箱及消防中心，小区设有一个地下车库，总建筑面积 11万平方米。  在项目组介入鹏园项目之前，甲方已经委托设计院完成了小区的规划方案设计，规划方案经过了甲方审查和规划局审批；  2000年 10月开始实施单体方案设计，并补报六图二书，通过有关部门审批；  2000年 11月设计院与甲方正式签订委托设计合同；  2001年 1月 1日，设计院聘用韩杨为玺萌鹏园设计项目经理，项目经理与设计院签订承包责任状；  2001年 1月 1日，项目经理选定工程主持人、专业负责人，由专业负责人选定设计人员。  2001年 1月 16日，项目组内部制定施工图进度实施计划，开始进入施工图设计阶段；应甲方要求，人防、消防工程图纸首先进行预归；  2001年 4月 28日施工图设计按期完成，归档；  施工图交底，与甲方和施工方洽商、修改，进入施工服务阶段；  目前有两栋楼已经封顶，完成了结构验收与工程验收工作。 整个项目尚未竣工。 资料来源：北大纵横访谈与分析 玺萌鹏园项目组织结构 项目经理韩杨 设计人 梁素芝 /王海云 校核人 韩杨 审核人 陆家玉 工程 负责人 韩杨 建筑负责人梁素芝 /韩杨 结构负责高庆飞 /朱瑞青 设备负责王嘉珑 电气负责马俊英 设计人 高庆飞 /朱瑞青 校核人 朱瑞青 /母玉芬 审核人 苏倩兮 设计人 王嘉珑 /段静 校核人 段静 /王嘉珑 审核人 胡颐蘅 设计人 马俊英 /汪景月 校核人 汪景月 /马俊英 审核人 甘蕙 工程主持人兼任 项目经理兼任工程主持人 ,有效避免两个岗位之间的冲突 资料来源：北大纵横访谈与分析 玺萌鹏园项目流程 合同预审 甲方、规划院 审批 与甲方签订委托设计合同 甲方 设计院 生产经营室 选聘韩杨为项目经理 报有关部门审批 项目经理 预归人防、消防工程图纸 施工图归档 选定工程主持人、组建项目组 制定施工图进度计划，开始施工图设计 与设计方、施工单位洽商 施工图交底 老客户信息 客户回访 规划方案 单体方案、补报六图二书 施工服务 工程验收后项目竣工 应该在规划方案阶段报送 为了满足甲方工期要求，部份内容在整个项目图纸归档前预归 增加最终客户回访有利于业务能力提高 资料来源：北大纵横访谈与分析 玺萌鹏园项目的突出问题 专业能力与培训 在设计阶段结构专业在地下车库的设计时技术存在障碍，项目经理最后只能采用变通的方法解决。 岗位培训和专业技能的发展要与设计实践紧密结合 注：实际上时间来不及，需要自学和在间歇时间加强培训；院里有专业培训计划，老员工劲头足，年轻人不注意。 需要以客户为中心 甲方在施工中要求对施工图设计进行修改，设计方没能及时配合甲方 回款 2001年 4月 28日，设计院交付施工图。 截至 2001年 12月 31日，甲方 225万元的设计费中只有 65万元拨付给了设计院，拨款进度仅占项目设计费用的 29% 注：存在市场不规范（压价、拖欠、不公平竞争和设计工期无限制压缩），但加强内部管理可以降低损失。 资料来源：北大纵横访谈与分析 项目流程主要环节分析（一） 项目流程 初步分析 主要问题 寻找客户 项目评估和筛选 •评估和筛选工作不够规范和正式 •客户满意度低，流失严重 •关系户多 •投标成功率低 •需要适应市场系统制定营销战略和策略，积极开拓市场 •生产经营室个人的诚信依赖与XXX的服务能力和意愿 •需要规范客户关系管理 方案设计 •方案设计中标率低，成本高 •方案整体水平不高 •方案内部评审局限于选方案，需要加强总结提高 •建筑专业实力不够强 •设计师能力没有充分开发 •设计市场不规范 •尽可能收取方案费 •方案奖励与项目奖励需要平衡 •中标方案奖金发放时间不应迟于失败项目 •应加强非物质激励的作用 •把项目筛选程序化 原因 人 组 人 组 人 组 人 人 人 人 资料来源：北大纵横访谈与分析 项目流程主要环节分析（二） 项目流程环节 初步分析 问题 院审 •院审时间过短，不能保证方案修改的时间和质量 •从制度上规定院审提前介入 ，为方案修改完善留出时间 甲方审核 报批 签合同 •合同签订时间过于随意，有在报批前，有在报批后，甚至有在施工图阶段才签订合同的 •加强利用合同保护 XXX的利益，尤其是前期利益 组建项目组 •称职项目经理少 •专业人员称职的只有 5060% •上项目积极性差 •由于考核与激励制度不完善，部分业务能力强的人跳槽走了（影响因素之一） •干私活增加的收入比院里奖金高 •对不积极配合的人员惩罚不力 人 人 人 原因 资料来源：北大纵横访谈与分析 项目流程主要环节分析（三） 项目流程环节 初步分析 问题 甲方报建 归档 •服务质量和客户满意度在考核评估中要占更大的比重； •应严惩对客户不负责者 •人员和管理体系不适应项目经理负责制 •总结项目运作和管理经验，尽快提高项目运作质量 •在条件容许的情况下，尽可能授权项目经理 •院领导在客户关系维护上，应给项目经理提供更多的支持 施工图设计 开工 工地服务 回款 甲方对设计院的设计人员服务态度明显不满 •项目经理、工程主持人、专业负责人和审核人员构成的核心团队协作不够 •工作进度和质量难以控制 •项目组与甲方沟通不规范 •项目经理需要协作时找不到项目组成员 •项目组的设计质量有待提高 项目经理催款不够积极 落实项目经理的回款责任 加强考核回款率 人 组 人 组 人 组 人 人 人 原因 资料来源：北大纵横访谈与分析 组 组 组 项目奖金制度客户和目标导向偏离 项目经理 各工程主持人 各专业负责人 各专业人员 建筑设计人员 （含负责人） 75% 项目经 理 3% 项目收 入的 5% 建筑负责人 25% 结构负责人 25% 设备负责人 25% 电气负责人 25% 结构设计人员 （含负责人） 75% 设备设计人员 （含负责人） 75% 电气设计人员 （含负责人） 75% 总奖金 % 总奖金 % 总奖金 19% 总奖金 13% 生产经营室 项目收 入 100% 项目成 本 3% 项目收入 13%作为 奖金 项目收 入的 95% 项目前 期 4% 毛利 77% 无成本核算，只是单纯的扣除 存在各负责人提取 25%之后，把工作分配给其他人而坐享其成的弊端 收入分配预先固定，不能根据项目成员的表现予以调整 资料来源：北大纵横访谈与分析 小结：项目工作困难重重 生产经营的困难直接表现为项目的困难，它们大多与组织结构设置和人力资源管理密切相关： • 专业所室支持少 • 需加强市场开拓力度 • 服务质量差 • 客户导向差 • 项目经理和主持人分工不够明确 • 项目组基本没有考核 • 项目奖金设置还有不合理的情况，分配在执行中有固化的情况 • 项目经理承担回款任务 • 项目经理负责制需要不断完善 目 录 结论 方法与计划 形势 项目 组织结构 人力资源 总结与建议 过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重 院长兼书记 XXX 副院长 XXX 副书记 XXX 副院长 /总工 XXX 顾问总建 XXX 主持人 … 主持人 注：办公室 3人，下辖司机班 3人，食堂 1人，档案室 1人；医务室在物业公司； 项目运作 项目运作 … 党办 财务科3 人教科2 办公室8 物业9 监理1 生产室 5 经济室 4 技术室 3 建筑所 34 总师办 4+4 结构所 20 设电所 22 计算所4 项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整 院长兼书记 XXX 副院长 XXX 副书记 XXX 副院长 /总工 XXX 顾问总建 XXX 项目经理 … 项目经理 注：办公室 3人，下辖司机班 3人，食堂 1人，档案室 1人；医务室在物业公司； 项目运作 项目运作 … 项目直接为XXX创造价值 党办 财务科3 人教科2 办公室8 物业9 监理1 培训咨询 人工智能 装饰设计 生产室 5 经济室 4 技术室 3 建筑所 34 总师办 4 结构所 20 设电所 22 计算所4 现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场 支持部门 专业设计所 经济分析室 生产经营室 总师办 工程监理公司 辅助部门 财务科 人教科 院长办公室 技术室 计算机所 晒图复印室 档案室 企业办社会 物业管理中心 职工食堂 医务室 院领导 XX集团 生产经营室难于承担高层管理职责 职责设置方面 ： 生产经营室的职责范围是所有职能部门中最宽泛的，属于综合管理。