山西北方机械－组织结构设计报告(2)

山西北方机械－组织结构设计报告(2)内容摘要：

1、山西北方机械制造有限责任公司 组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 2005年 4月 996y 导读 发展战略 组织结构 综述 996y 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题 新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善 组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 其内容包括： 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与 2、职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统 996y 组织结构的调整需要考虑各种因素 组织机构设计 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织机构不断发生变化 组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成 3、影响 996y 环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 高层管理者 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 战略管理 结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 组织文化 组织间联系 资源 效率 目标达到 利益相关者 外部环境 内部环境 决定企业使命、远景及战略目标 选择经营目标，竞争性战略 组织设计 有效性结果 996y 为此组织设计关注的要素为：环境、战略和问题，具体思路如下： 环境的变化，及对北方机械的影响 战略目标的明晰，业务重点的确立 目前组织中存在的问题 组织设计的要素 业务分析，明晰各业务角色的定位和搭配 军品、民品，科研、生产的 4、管理模式 组织设计的要求 北方机械的组织结构 996y 类似于中国其它的大型国营企业，山西北方机械如果希望能够通过优化内部管理以实现跨越式发展，除了组织结构、管理流程以外，还需要在管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革 组织与管理 流程 由于历史变革而形成的模糊 /交叉的职能划分 无层次 /缺乏层次的管理流程 以具体事件 /目标为导向 员工盲从导致领导人集权的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者的角色 非规范的沟通管理 以忠诚或信任为人员选择标准 对人员职业化素质要求低 “ 大锅饭 ” 、 “ 平均主义 ” 权力抢光、责任推光，责任心弱化 “ 行政官员 ” 心态 建立清晰明确的职能与结 5、构 与职能分工相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导向 企业领导人负责重大决策和职能协调 (边界管理 ) 相应职能决策权相应下放 中层管理者扮演经理 /管理者的角色 计划外协调管理 以岗位 /职能要求为基准来选择人员 对人员职业化素质素质要求高 岗位与薪酬相对的体系 以业绩为导向的考核模式 强大的企业凝聚力 培养与实现个人价值 以业绩和能力为导向，创造价值 管理风格模式 用人机制 企业文化 成长期 发展期996y 为了实现企业的升级换代，山西北方机械的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求 l 教父 /家长 教练 /导师 /协调者 成功的职业经理 “传声筒” /简 6、单的执行者 中层经理需要进行的角色转换 从 仅仅 等待高层领导 的 指示 到 主动计划、 实施、 领导、 控制 所 负责的 职能 部门 的 工作 并 推动公司的 发展 从 一 位 “事务操作 ” 式 的 管理 者 到 根据 部门 的 人员 素质 和 职能 要求 应用 合适 的 管理 方法 和 激励 手段 从简单 完成 本职 工作 到 不断 改进 部门 内部 的 工作 与 流程 以 求 更 有 效率、 更 创新 地 完成 工作 不仅 考虑 完成 任务 而且考虑最 优 的 成本 支出 下 完成 任务 高层领导需要进行的角色转换 从 管理 具体 事务 到 管理、 指导 和激励 人 (侧重 中层干部 7、) 从 事 无巨细 的推动 实施 到 对 业务 发展 的 规划 和 控制 从 参与 各 职能 内部 的 具体 决策 到 协调 各 职能 部门 之间 的 协调 运作 从 行业 专家和温情式领导转换为 职业企业 家 996y 塑造成功的企业文化以引导员工的的价值理念和行为方式 塑造成功的企业文化 建立一支强有力的领导队伍 - 精干的队伍 - 快速决策能力 - 在组织内部培养和灌输清晰的 目标，创造一种深入人心的工 作气氛 创造 “ 行诺文化 ” - 言出必行，赢得合作伙伴或员工的信赖 跟踪各种驱动因素 - 测量、监控企业的业绩 - 推动企业业绩的改善 授权团队 - 尊重、重视和依赖员工， 培养员工 8、的责任心和信心 规划成功路线 - 确立企业的发展目标和 计划达到目标的方式 建立以客户为导向 的 “ 客户文化 ” - 了解企业内外部客户需求 、提供一系列优质产品和服务满足需要 996y 0 导读 发展战略 组织结构 综述 环境分析 战略导向 设计思路 资产分析 996y 1 山西北方机械制造公司的战略规划取决于 247破产后的剩余资产的归属 剩余资产员工回购资产宿舍区资产移交社会资产军品公司划拨资产说明：图中的面积仅为示意，并不表示实际数额的多少。 247厂破产后的资产分布如下 两种可能： 一种可能：剩余资产以某种形式划拨给山西北方机械制造公司。 另外一种可能：剩余资产不划拨给山西北方机械 9、制造公司，而以另外的方式存在。 此次的政策性破产并不能解决 247厂的所有遗留问题，只能通过剩余资产的收益来弥补 247厂长期以来职工的遗留问题，譬如统筹外的养老金问题、宿舍区的供暖补偿问题，等等。 996y 2 因此，北方机械的战略规划将会有两种可能方案 军品公司 重组公司 一种方案：资产划拨给北方机械 北方机械 一种方案：资产不划拨给北方机械 北方机械作为剩余资产的受益者，必然承担因此带来的义务，因此，北方机械未来的战略规划必然要全盘考虑，以军品发展为契机，带动民品和三产的发展 北方机械 重组公司 北方机械和重组公司将会是两个公司运营，必然各自都有自己的战略规划；军品公司很纯粹，以后的发展 10、没有负担；重组公司没有自主产品，目前依靠军品和现有的民品生存，以后的发展思路肯定是民品突破 996y 3 资产不划拨北方机械，则两个公司拥有各自的公司治理结构、运营模式和组织结构 治理结构 军品公司 重组公司 国有独资，兵器集团是上级母公司 国有股、职工股构成了重组公司的股权结构 战略规划 保军企业，以军为主；逐步开发民品 军品仅仅是委托加工；发展民品才是最终的出路 运营模式 紧紧抓住科研和总装，成立 1 2个加工中心，其他不能加工的采取外包加工 组建控股公司，目前分散的民品逐步独立成子公司，在控股公司的领导下，实现民品的遍地开花 组织结构 适合采用集权的直线职能式的组织结构 适合采用分权的事 11、业部式组织结构，随着民品事业部的逐渐壮大，采用母子公司管理 996y 4 运营的难点是军品公司与重组公司的交易模式 市场交易 行政命令 利：两个公司直接发生合同关系，不符合要求，可以直接退货，没有扯不清的各种利益关系；权责清晰，目标明确，互不干扰； 弊：军品生产有自己的时间和节点限制，在必要的时间必须完成；重组公司有自己的民品任务，市场份额是民品发展追求的目标，在市场和军品发生冲突的时候，将不能保证军品的时间节点；两个公司的交易价格与目前一个公司的交易价格肯定会有很大的差别； 利：军品生产任务的时间、质量等都能得到保证，满足军品公司的生产需要； 弊：保证军品的生产就不可避免的影响民品的生产和发 12、展，势必要给予重组公司一定的经济利益补偿，否则，重组公司的发展就会受到很大的影响。 下一步两个公司的运营就会出现各种各样的协调成本，这是高层管理者不得不面临的问题。 但是从军品公司的角度考虑，这样有利于军品公司的发展。 996y 5 剩余资产划拨给北方机械，则具体的运营有两个可能 军品公司（实） 重组公司（虚） 第一：军品和民品在一个公司运营，组建一套高效的职能部门，另外一个公司组建一套精干的小部门，具体管理资产和人员。 北方机械 第二：组建两套职能部门，对军品和民品实施不同的管理，真正实现军品和民品的分离。 军品公司 民品公司 北方机械 建议：考虑到管理的协调成本，建议采用第一种运营模式，组建一套职能部门，对军品采取直线职能式的集中管理，对民品部门采取事业部式的分权管理，既保证军品任务的完成，又保证各个民品分厂的独立自主性，充分调动民品分厂的积极性；随着以后民品。