普华永道项目建议书－普华永道-四川天歌科技集团咨询

普华永道项目建议书－普华永道-四川天歌科技集团咨询内容摘要：

1、机密四川天歌科技集团股份有限公司2001年 6月 19，成都项目建议书2 2001 我们天歌集团 需求的理解 32. 项目内容、 实施方法和预期成果 7 3. 项目组织、进度和咨询费用预算254. 为什么应选择普华永道公司 32附录 - 咨询小组主要人员简历 38内容机密1我们 对天歌集团需求的理解4 2001 组织结构天歌科技 个全新一流的 2001 将成立的新公司管理层必须在项目建设的初期完成以下管理准备任务：管理层人员必须对 总体市场规模，成功要素 /主要风险，主要客户需求和竞争对手等 )；管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责 2、任部门和负责人；尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作；制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争；建立基于管理信息技术 (持下的先进基础管理平台。 6 2001 务规划 总体市场规模、结构和发展趋势 主要竞争对手分析 主要 国际合作策略 营销策略组织结构和管理体系 组织结构设计 主要管理流程设计 管理团队建设 人力资源管理策略企业管理信息系统 (实施支持 制定详细的工作业务流程 根据需要实施相应的管理模块 程序的客户化 人员培训和运行支持发展策略和营销策略组织结构和管理体系设计工作业务流程和技术方案实施属于本项目建议书范围之内根据我们对天歌科 3、技需求的初步理解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标完善的基础管理平台机密2 项目内容、 实施方法和预期成果8 2001 们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定 确定公司管理模式 组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标 制定主要管理流程业务规划销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程 制定 体 件 /软件要求实施计划目的提供结果 支持管理团队建设 制定公司人力资源管理策略 支持管理团队的建设管理团队结构建议参与核心管理人员的招聘 制定公司人力资源管理人力资源规划及政策工资体系策略建议考核激励机制 4、策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3 总体市场发展及特点评估 分析主要竞争对手 主要 制定国际合作策略 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 竞争对手分析 行业的关键成功要素 主要 制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议 制定短期的营销策略目标市场 /目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容9 2001 组织结构设计公司治理结构 /组织模式主要职责描述关键岗位描述和素质要求、主要考核指标 制定主要管理流程框架 制定 支持管理团队建设管理团队结构建议参与核心管理人员招聘 制定公司人力资源管理人力资源规划及策略考核激励机制主要竞争对手和 析项目组成员构成他们的具 5、体角色他们应提交的报告具体的时间安排 主要竞争对手分析 行业的关键成功要素 主要 可能的国际合作策略建议 制定短期的营销策略目标市场 /客户营销目标、策略， 个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见咨询方法概述决方案2001 细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单阶段主要任务工作成果明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确 “ 在需要时 ” 可利用的资源检查数据收集 6、的需要明确数据来源明确访谈对象确认实地采访计划，主要客户 /对手、行业协会、合作方等模块 0 项目启动11 2001 体市场发展趋势评估 (基于天歌提供的材料 )市场规模及发展速度主要成功要素和风险主要国际 以台湾为主 ) 主要产品及生产能力 主要客户发展策略 (重点是参与中国大陆的想法 )阶段主要任务工作成果工作方法收集和分析主要 谈竞争对手管理层及相关人员，访谈 谈普华永道专家模块 1A 主要竞争对手和 要竞争对手对比分析潜在的合作可能性主要 析和评估主要 户的采购策略和惯例业务发展战略和采购策略要供货商名单其关系选择新供货商的主要考虑因素主要采购方式和采购习惯12 2001 际合作策略及 7、模式建议阶段主要任务工作成果工作方法有关专家及 型内部研讨会普华永道数据库检索模块 1B 国际合作策略分析国际主要 势劣势和合作意向天歌的合作要求和需求分析可能的国际合作领域及可行性分析可选国际合作策略及潜在合作伙伴名单建议国际合作模式及合作伙伴制定实施计划13 2001 合前两部分的分析，制定切实有效的营销策略确定市场定位确定主要目标客户制定定价策略制定品牌策略销售和分销渠道营销队伍发展计划阶段主要任务工作成果工作方法收集和分析 访谈公司和竞争对手管理层，访谈行业专家，访谈普华永道专家本行业及相关行业最佳实践模式与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组营销模型模块 1C 制定营销策略短期 8、营销策略方案14 2001 定组织模式和架构设计公司决策和监控体系确定主要部门设置和职责界定确定人员编制制定核心岗位的关键绩效指标核心岗位人员素质要求明确的公司管理模式公司组织架构和核心职责定位主要部门和业务单元的职责和使命描述核心岗位的主要职责、关键绩效指标和素质要求阶段主要任务工作成果工作方法访谈公司和竞争对手管理层，访谈普华永道专家与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道组织和变革模型模块 2A 组织结构设计15 2001 依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求 行业最佳实践公司战略对组织结构的要求分析制定未来结构可选方案 确定未来结构 根据现状分析定义设计原则 制定高层次组织设计的可 9、选方案 评估可选方案在研讨会的基础上确定未来结构确定岗位职责 整合设计方案 组织结构需求分析报告 未来结构方案 新组织结构的完整定义报告制定实施计划 制定实施计划 实施计划模块 3A 组织结构设计16 2001 结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品 /渠道 /客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作 表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程 评 工作 评估 奖励 /激励工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 能的队伍组合 项目性队伍组合 10、队伍整合机制决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定 治理 原则岗位 及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求. 关键 职能的要求及其相关部门 /人员 可信度工作 技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程 技巧 ，知识，行为方式等岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 详细的岗位描述模块 3A 组织结构设计17 2001 确定管理流程设计原则 确定主要管理流程框架业务发展规划及决策流程销售预测和生产计划年度预算管理流程财务和成本管理流程中高层管 11、理人员考核流程 主要管理流程的评价指标借鉴最佳管理实践模式内部研讨会运用普华永道管理流程优化模型模块 2B 核心管理流程设计可操作的核心管理流程主要流程的评价指标18 2001 B: 核心管理流程设计工作步骤主要任务预期结果目标 总部和部门间的管理流程 部门间的管理流程确定设计原则结合公司发展新的组织结构及现状分析结果，制定管理流程设计原则设计原则设计流程确定满足设计原则及关键成功要素找出满足每个关键成功要素的活动和部门组合确定含盖各活动和部门组合的管理流程 新的管理流程实施计划制定沟通渠道明确各方职责制定实施计划行动计划我们将通过三个工作步骤来完成核心管理流程的设计19 2001 解和分析企业管理信息的要求确定 议 案和计划人员及职能要求核心软件模块建议硬件投资要求总体投资框算实施计划建议阶段主要任务工作成果工作方法普华永道知识中心内部研讨会咨询，访谈普华永道专家模块 2C 决方案2001 C 决方案任务主要工作递交成果 确定信息系统的需求 （范围：公司的核心业务和主要。