20xx年海尔国际化经营之路案例分析报告(编辑修改稿)

20xx年海尔国际化经营之路案例分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

环 境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。 第三章 海尔全球化道路上面临的问题 我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。 但我们也应该看到随着中国加入 WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。 相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。 海尔要想在国际化乃至实现全球化的过程中走得更远，必须正视并解决其现在面临的如下问题： 一、高成本模式 “海尔的国际化经营之路”案例报告 13 在技术相对成熟的条件下，家电产业属于典型 的加工组装类的劳动密集 型行业 ，劳动力成本的控制是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一，跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球范围内合理的配置资源，寻求最佳的产品生产地，运用低成本战略来维持自身的竞争优势。 欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多，这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因。 以美国为例，美国全境的平均劳动力成本为每小时 美元，即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为 美元；在与美国临近的墨西哥，每小时的成本是 美元；而在中国， 每小时的平均劳动力成本只有 40 美分，是美国的 1/25—— 1/30。 明显的劳动力成本过高问题是海尔在海外市场，尤其是美国市场所面临的一大首要难题。 美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法： “ 海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额 ”。 二、组织结构 海尔在国际化道路上上还处于多母国阶段，这种组织结构决定了它必然有很多的重复性研发和重复性劳动，这部分重复性成本是不创造顾客价值的。 再加上各个国家的分公司高度自主，各自为政，各子公司之间的联系又很少，母公司对子公司的控制力 弱，宏观调控更是有很大的困难。 这样就造成了母公司不能根据世界市场的情况合理调配资源，及时协调各公司间的产品结构和战略等等。 三、速度与质量的问题 与跨国公司相比，海尔最大的优势就是创新的速度快，这种创新包括技术创新，产品创新和生产工艺创新。 就速度与质量的关系而言，质量是第一位的，速度是第二位的。 海尔目前已成为产品多元化的“家电王国”，生产一万多种家电产品，生产一种产品质量控制容易得多，而生产一万多种产品质量控制的难度空前加大。 当产品数量少的时候质量控制就容易得多；当产品数量多的时候质量控制的难度也空前加大。 同理，当用户少时服务质量容易控制，当用户多的时候服务质量的控制难度就空前加大。 因此，如何在速度加快的情况下保证产品的质量和服务质量是海尔面临的一个很大的问题。 四、剧烈的竞争压力 在国内市场上，家电行业是改革开放 20 年来竞争最残酷名牌最集中的一个行业，自二十世纪九十年代中期以来，价格战在彩电、空调、微波炉等家电领域表现得更突出，价格战产生了两个后果。 一是优胜劣汰，市场份额日益向名牌企业集中；二是不合理的 “海尔的国际化经营之路”案例报告 14 降价使家电企业的利润大滑，这在彩电业中十分明显。 20 世纪八十年代中期以后国外家电进入中国，凭借强大的核心技 术和品牌优势，迅速占领了利润较大的高端市场。 来自于国内外同行业企业的竞争压力给正在努力发展国际化战略的海尔的后方 —— 国内市场造成了威胁。 在国外市场上，美国的竞争面临的压力尤其突出。 在美国通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。 海尔缺乏足够的品牌优势和领先的核心技术，再加上缺乏完善高效的经销与服务网络。 这样，在美国公司强有力的销售网络和竞争优势下，海尔深感压力。 例如：海尔产品在某个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。 最后的结果是显而易见的。 五、低研发能 力 在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与国际上的大公司对抗。 在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力，海尔在美国只有 10 位研究人员。 目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金， 很难雇用到较多高级研发人员来维持迅猛的研发势头。 六、多元化问题 海尔多元化产品结构也 是其面临的一大问题。 青岛海尔 20xx 年年报显示，其销售收入增长三年间降了 4 倍， 净利润更同比下降 %。 多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保 证每种产品的竞争力有很大的困难。 张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。 因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。 然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的 “海尔大嫂子面馆 ”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而一个月前它竟还斥资 100 亿到台湾采购电子元件。 海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。 海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，开始繁杂起来。 海尔在产品线上的盲目多元化造成了他在整体利润上的下滑同时也影 响了其整体的品牌价值。 过去的 6 年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了 13 个海外工厂。 海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。 海尔海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。 “海尔的国际化经营之路”案例报告 15 在海外工厂生产什么产品，不生产什么产品是海尔应该斟酌的地方，而不能一味只求多元化。 海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的 “要做就做最好，要做就做第一 ”的公众品牌信念。 七、巨额债务带来的风险 近几年青岛海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。 20xx 年初， 海尔就通过增发新股募集了近 18 亿元。 同年 10 月 31 日，青岛海尔又发出公告称，发行 亿元的可转债。 一些业内人士分析认为，青岛海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。 业内人士认为， 海尔的巨额融资 可能是 为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求。 第四章 海尔国际化战略的提升 我们知道指导公司开展国际业务活动的营销战略可以划分为三个阶段：国际营销阶段、多母国营销阶段、全球营销阶段。 国际营销、多母国营销和全球营销在时间上是随着世界经济的变化而先后产生、发展起来的。 见图 1 图 1 全 球营销的发展历程及海尔所处阶段 我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面，我国企业国际化程度的总体评价基本上处于出口营销后期和多国营销前期，海尔已经在海外市场经营中获得初步的成功，已经进入到多国营销的高级阶段。 但是，从以上海尔面临的种种问题我们也应该看到，海尔现行的国际化策略已经暴露出了它的局限性，因此如何进行战略的提升是现在海尔人面临的最大挑战。 然而如何提升海尔的国际化战略呢。 我们认为 Zou and Cavusgil 在 20xx年提出的全球营销战略整合模型 (Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升有一定的指导意义。 见图二 全球营销 多母国营销 海尔 国际营销 “海尔的国际化经营之路”案例报告 16 图二 全球营销战略整合模型 下面我们就以全球营销战略综合分析框架来分析海尔如何提升国际化战略。 第一节 组织内部因素 一、市场导向 海尔特别重视市场调查，重视市场信息的收集与分析，重视用户的反馈。 海尔是国内首家为用户发建议奖的企业。 海尔深入研究用户需求，用复杂的开发研究工作来换取消费者的简单便捷。 海尔经常主动地打倒自己原有的老产品，而不断推出更符合用户需求的新产品。 海尔在全球有 11976 个服务网， 53000 个营销网点，庞大的终端网点能够及时的反馈顾客需求的信息，挖掘出用户个性化的需要，满足顾客的需求。 例如在美国市场，海尔的三位一体的经营格局能够更好的满足美国市场消费者的需求。 海尔开发人员会直接到美国的用户家里，或到连锁店里和售货员直接沟通，了解他们的特殊需求，再结合本地设计、生产的产品，使海尔能够在最短的时间内满足客户的要求。 （对顾客偏好的敏感度高） 海尔中央研究院和 70个研究所是整合世界科技资源的中心。 他们整合海尔在全球各地设立的六个设计分部、十个设计中心的设计资源。 使海尔能够设计、生 产欧、亚、美、资料来源： Shaoming Zou amp。 Cavusgil,Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework , European Journal of Marketing, No1, 1996,。 Shaoming Zouamp。 Cavusgil: The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance, Journal of Marketing, October20xx, ~45. “海尔的国际化经营之路”案例报告 17 日等全球四种主流冰箱，拥有 12大系列 5800余种型号产品。 整合技术资源的应用能够使海尔更快的开发新产品以满足世界各地消费者的不同需求。 在美国，某家国际制造大厂要开发一款储酒柜，可能花上 18个月的时间，但海尔只花了 5个月，所以能很快的满足消费者的需求。 （对市场需求的反应速度快） 二、管理导向 张瑞敏 1997 年 3 月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。 ”海尔在海外发展的模式是“三位一体本土化” ,即设计、制造、营销都要在当地进行 , 利用当地的资源，在当地建厂并招聘当地的员工，尽可能的多利用当地的智力资源进行研究开发，通过当地融资、融智、融文化 ,实现创造本土化名牌的目标。 海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。 美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。 用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。 到 20xx 年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等 13 个 国家建立自己的工厂，在当地实行本土化生产和销售。 从以上可以看出海尔对待世界各国市场持有等距视角，各国子公司有相当大的权利，并针对各国市场生产和销售产品。 三、组织文化 海尔的企业文化具有很强的包容性，首先从表层的文化如可爱的海尔兄弟商标就代表了中西文化的融合。 海尔坚持自己的企业文化的同时也会根据美国的情况将其本地化。 例如和在青岛一样，表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，不过青岛工厂里的哭脸在美国见不到。 这是由于美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为那样容易挫伤员工的积极性，而。