中国通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效管理制度(编辑修改稿)

中国通信建设总公司及下属各公司高管人员绩效管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

120%以上算作超出目标，完成 100%~119%算作达到目标，完成 80%~99%算 做接近目标，完成79%以下算作远低于目标 ） ，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义 见 表 51： 表 51 任务绩效 评分等级定义表 等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 定义 实际表现显著超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得特别出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，有重大失误 6. 考核记录 考核周期的期初， 签订《经营业绩管理合同》后 考核主体对被考核人的考核维度和指标 有了 充分了解， 应 建立日常考核台帐 和档案 ，作为考核打 分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据，将考核内容进行记录并存档。 第八条 周边绩效的考核标准 中管网通用业频道 中国通信建设总公司 高管及 各下属 公司 负责人 绩效管理制度 中管网通用业频道 总公司 高管 和 各下属 公司 负责人 的 周边绩效主要从 总公司 /下属 公司管理与总 公司 /下属公司 管理 对其需要配合 的 情况 来进行评价，可以继续分为主动程度、响应时间长 短、解决问题时间长短、信息反馈及时程度和服务质量状况等五个方面。 具体 定义 见 52表 ： 表 52 周边绩效 评分等级定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太 满意 其他部门对协助工作结果很不满意 第九条 管理绩效的考核标准 管理绩效主要考核 管理 人员 对直接下属 管理和业绩指导的有效程度， 主要反映 在 五个方面：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展和管理力度等。 具体评分等级定义标准 见 53表 ： 表 53 管理绩效 评分等级定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 中管网通用业频道 中国通信建设总公司 高管及 各下属 公司 负责人 绩效管理制度 中管网通用业频道 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况 业务指导 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行 有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 中管网通用业频道 中国通信建设总公司 高管及 各下属 公司 负责人 绩效管理制度 中管网通用业频道 第六章 考核程序 各考核主体对被考核人进行考核评分， 企业发展 部 门统计汇总后对 统计结果进行处理 ，形成考核报告。 企业发展部 将考核结果反馈 被考核的 高管人员、 各下属 公司 负责人 ；特殊情况报薪酬 考核管理委员会审议。 企业发展部 将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算经营者 的 绩效年薪和股权激励数量。 考核流程见下 面 附图。 图 61 考核流程 考核申述程序 启动考核 公司 企业发展部 考核主体 对被考核人评分 是 被考核人 汇总各项考核得分，根据权重计算综合得分 理解考核结果 接受与否 考核结束 否 反馈考核结果、绩效面谈 确定个人考核系数和结果 薪酬 考核委员会 审核 被考核人述职 中管网通用业频道 中国通信建设总公司 高管及 各下属 公司 负责人 绩效管理制度 中管网通用业频道。