商贸企业人事管理

商贸企业人事管理内容摘要：

，而是一个社会人基本的做人做事准则。 这些基本规矩都做不到的员工，留在企业也无价值，并且还会污染其他员工。 而对于一些企业内部所制定的意识形态，如企业文化、各类信仰、效忠企业、企业精神之类，则没有必要强迫员工接受。 员工能接受是最好，不接受也不强求。 毕竟现在个人价值观是多元的，没必要硬性要大家接受企业所制定的价值观。 笔者接触过的某运动品牌大区经销商，老板信佛，逼着众员工集体信佛，逼走许多“90后”，然后老板说“90后”不好管。 2．没有规划怎么办“90后”员工缺乏规划意识，那怎么办。 顺着他们。 只会更糟糕。 没有基本规划的员工更容易陷入茫然状态，对工作中的障碍和困难没有心理准备，更容易出现随意性离职。 所以，如果员工自己没有规划意识，作为雇佣的企业方，就要主动来帮助员工导入规划意识。 至少，可以为员工提供一年度的职业规划模板，可以做职业规划示范给大家，可以有选择性地帮助部分员工做职业发展回顾。 员工的职业规划意识淡薄，就更需要人事部门主动介入，主动帮助。 若是员工自己没规划意识，企业也不帮一把，结果自然是更糟糕。 3．没有责任心怎么办从表面上来看，“90后”对企业、对工作没有责任心。 这导致他们做事不认真，不肯吃苦，不愿意承担压力，对困难的躲避思想严重，即便企业再三强调责任心也没有用。 怎么办。 换个角度想一想：（1）员工对企业没有责任心，那么他们对谁有责任心。 （2）企业若是没有办法让员工建立对工作的责任心，那么谁会让员工重视对工作的责任。 答案是：父母。 在这个问题上，需要借助员工父母的力量，通过与员工父母的关系建立（家长福利品，定期聚餐，家长参与员工活动，优秀家长评选，家访）等，来间接地实现员工对工作的责任心建立。 毕竟，大部分员工对自己的父母还是有责任心的，同时相信大多数父母是希望孩子做好当前的工作，并且是稳定在这里的，也就是要有对工作的责任心。 让员工对工作有责任心，企业有这个愿望，家长也有这个愿望，两者合力，应该有许多办法和策略可以来解决这个问题。 4．传统的技术培训系统既然知道“90后”员工变动因素大，存在随时离职的可能，那么，就更要在培训体系上进行改良，一是培训分类型的改良；二是培训方式的改良。 传统的培训模式有几个特点：（1）先假定员工会在公司里长期做下去，所以培训安排是较为松散的，且多以老员工传、帮、带的形式来进行。 （2）集中性的现场培训也多是以单向的填鸭式知识技术灌输为主。 （3）培训内容较为生硬，通俗化和趣味性程度不够。 别说“90后”，“70后”和“80后”都没多少兴趣听下去。 （4）缺乏配套的技术手册，相关的技术都只是通过言传身教或是个人记忆。 这类传统的培训体系与“90后”的特质及所存在的高流动性根本不匹配，导致培训效率低，员工技术能力成长慢，工作效率也就无法提升。 效率决定业绩，业绩决定收入，收入决定员工的情绪和离职率。 在针对“90后”员工的培训体系方面，可以考虑进行如下调整：（1）充分考虑到“90后”员工的不稳定因素及培训成本的回收问题，应将培训分类型。 对于新入职的员工，要有对应的入职快速培训体系。 即在几天内，对新进员工进行密集的集中培训，让新员工在短期内迅速掌握基本工作技能。 转正后，再启动在职的中长期培训体系。 （2）集中型的入职培训，一方面让新员工快速熟悉工作，初步保证培训成本的回收；另一方面，也可以同步测试新员工的学习能力，若学习能力差的，可迅速淘汰。 避免先让员工上岗，然后慢慢培训的传统做法。 等一两个月时间，才发现员工学习能力差，再淘汰。 对员工和企业来说，都是损失。 （3）培训的形式，也要针对“90后”的员工特性做些改变，从单向的技术灌输型，改为多向的技术交流型。 内容形式应突出通俗化和趣味性，注重新员工学习兴趣的培养。 （4）绝大部分技术是可以量化的，可以量化的内容就是可以白纸黑字体现出来。 除了常规的现场培训，还可以制作书面技术手册，发放给员工，方便员工的自我学习。 （5）对于员工的压力承担能力，在入职培训阶段就要导入，能承受的就保留，无法承受的，在入职训练阶段即可直接淘汰，免得在入职后期才发现该员工的压力承受能力差。 5．招聘模式的改变传统的招聘模式是现招现用，直接招聘之后就是直接上岗入职，这种招聘模式首先是无法保证招聘进度；其次，招聘到入职的间隔很短，根本无法实现对员工的深入了解及磨合工作。 都是先招进来再说，待发现不合适，要么员工自己主动离职，要么公司主动辞退。 从人力资源整体来考虑，应启用储备式招聘体系，即将招聘和入职工作分开。 将招聘、面试、就职意愿沟通、岗前培训、职业规划设计、内部磨合安排、短期性临时工作等先做。 经过初步验证的员工，进入储备员工库，并不直接入职。 当然，储备员工仍然可保持在其他公司的正常工作，只是抽调业余时间参与面试，岗前培训，短期临时工作。 待公司的人力缺口出现时，再从储备库里选拔对象，再次沟通和确认后，上岗入职。 换个角度看团队“团队”这个词大家都很熟悉，我们先来看看教科书上对“团队”是怎么解释的：“团队”指的是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为五个主要方面，分别为目标、人、定位、权限和计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。 当然，这个书面解释很正确，没什么明显的错误。 管理者也希望达成这样的效果，通俗点说就是大家精诚团结，发挥协作精神，紧密配合，实现“1+1＞2”的效果。 为此，管理者们也花费了不少心思和投入，如提出团队建设要求，进行团队人员组合，设置团队工作目标。 同时，为了突出团队精神，安排各类集体团队活动，户外拓展培训（据说这能有效提升团队精神），团队精神写入门店文化，甚至是挂上墙。 可是，即便是整天把团队精神挂在嘴边上说，大会小会反复说，甚至还能提出“狼性团队”之类更高的标准出来。 可实际效果如何呢。 个体还是个体，群体还是群体，该怎么干还是怎么干。 员工之间的合作精神还是体现不出来，最多也就是个有形无神，所安排的各类团队活动带来的团结气氛维持时间也很短，甚至是团队精神没有塑造出来，有些员工之间的团伙精神却出现了。 为什么许多管理者所期盼的团队精神一直未能出现。 主要有以下四个原因。 1．分工与付出的问题既然是大家整合在一起工作，都要有所付出。 严格来说，分工要清楚，付出要明确，过程要量化。 可是有些团队管理者要么缺乏足够计算和管理办法来精确核算分工和付出问题，压根就不会算；要么就是把事情简单化了，用感性手法来解决理性问题，一个团队，就要大气一点，别计较你多我少的事情，大家都自觉点、主动点，尽量多付出些，众人拾柴火焰高。 在这个问题上，其实是不能以简单的感性要求取代理性的分工和量化付出的。 分工不明确，付出不量化，导致员工之间互相对比着分工和付出问题，认为存在诸多的不公，从而闹出矛盾和不满，进一步形成内耗。 2．利益分配的问题理论上来说，团队有效地整合起来，所产生的效能肯定比简单的个体累加效能要大得多，即“1+1＞2”的收益。 这也是管理者鼓励大家整合成团队的主要促进利益点之一。 但是，赚钱容易分钱难，最后的利益分配是不是真的能做到公平合理。 让每一个人都满意。 每一次都满意。 这恐怕就有点难了，有些员工必然会想，“有些人虽说也是团队成员，实际付出还没我多，却共同分享成果，甚至比我分的还多，这叫哪门子团队精神”。 3．管理者是否能发挥带头作用在团队的定义里，团队组建是要管理者和员工一起组建，而不仅仅是员工层面的事情。 作为管理者不但要与大家并肩作战，还要身先士卒。