民企薪酬管理存在的问题与对策

民企薪酬管理存在的问题与对策内容摘要：

工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（ 3） 努力 提高企业经营 管理者 的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策 等方面的学习培训 ， 造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家 ；（ 4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。 总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互沟通，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。 创造多通道生涯发展的职业前景 民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长 9 地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。 当员工 从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。 因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。 也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 因此，在民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。 如上文所述，民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。 出于这样的需要，双 /多阶梯制度应运而生。 这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图 所示）。 顶级管理、技术、营销岗位 高级管理、技术、营销岗位 中级技术、管理、营销岗位 初级技术、管理、营销岗位 从上图可以看出， 几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。 显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况 ，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。 这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。 营造良好的民营企业文化 民营企业由于其所有制性质和生存环境决定 了 其利润导向型的价值观。 许多民营企业主心中只有一个想法 ： 赚钱。 有时甚至不惜坑害消费者利益 ， 于是 ，假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。 企业员工 常常 因为缺乏共图 现代企业员工职业通道 10 同价值理念 ， 一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角 ； 另一方面 ， 员工之间争权夺利 ， 不能团结共事。 因为来企业就是为了赚钱 ， 少干活多拿钱 成为多数 员工的愿望。 在这种企 业 ，“ 打工 ” 的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。 民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。 因为企业价值观决定企业行为 ， 利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。 例如 :拖欠货款，甚至银行贷款 ,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。 当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有同一的价值观。 上述种种现象 究 其原因就是 民营 企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。 其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。 企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。 有许多民企在中国迅速 壮大但 又很快破产倒闭 ，陷入困境， 比如 沈阳飞龙，巨人集团以及三株 等。 人们 发现 这一现象 的 问题 就 出在企业文化上。 因此 ，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。 尤其是 对于民营企业迎接入世后的国际竞争 更 是非常紧迫的。 民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。 物质层是企业文化的直接外在表现。 例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。 制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。 精神层是企业文化的核心层 ， 它主要包括企业价值观、经 营理念、企业道德、员工精神状态等。 总之，民营企业员工也越来越讲求工作生活质量地提高，民营企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。 民营经济将会是 21 世纪中国经济发展的主导力量 ,但没有企业文化的民营企业将不能在 21 世纪生存 ,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。 搞好企业文化塑造工作 ,是每一个民营企业的当务之急。 只有塑造具有特色的企业文化 ,民营企 业才能真正长大 ,变强 ,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 11 情感关注 尽管 企业制度和管理模式上的 “ 家庭情结 ” 始终困扰着绝大部分的中国民营企业， 但 我们仍 认为， 民营企业 老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观， 老板对员工的情感关注还是相当重要的， 相比之下约束机制倒是次要的。 如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间， 关心员工的日常工作和业余生活等， 并和员工保持一种长时间的默契。 民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重 的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。 所以作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。 老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。 企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。 企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。 将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才 的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。 让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。 当然，在内在薪酬设计方面，由于各个民营企业的具体情况不同，也不宜采取雷同的具体措施，本文这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。 现金计划薪酬设计 以上分析的民营企业的内在薪酬分析。 下面把重点转向民营企业的外在薪酬设计上，首先论述其现金计划薪酬的设计。 根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利 益，往往注重现金报酬的多寡。 加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于民营企业的员工当 12 然也不例外。 即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。 同时，目前民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。 其具体操作上可以从一下几个角度考虑： 坚持薪酬设计的若干原则 主要包 括（ 1）公平原则：公司依每一位员工对公司贡献的大小，公正地确定他们的薪酬；力求使每一位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件许可时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。 （ 2）透明原则：公司将努力使每一位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。 （ 3）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。 这样，员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，杰出员工分享的公司利润。 （ 4）。