华鲁控股集团总部科室人员绩效考核管理制度(编辑修改稿)

华鲁控股集团总部科室人员绩效考核管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

一般员工年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 维度及考核项 1季度 2季度 3季度 4季度 平均考核分 任务绩效（ 60％ ） A1 态度维度（ 20％） A2 个人能力（ 20%） A3 年度综合考核得分＝ A1 60%＋ A2 20%＋ A3 20% ＝ 备注： 注：此表由人力资源部填写。 一般员工年度能力考核统计表 核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分 能力权重 加权汇总得分 人际交往能力 直接上级 70% 13% 间接上级 30% 影响力 直接上级 60% 13% 间接上级 40% 沟通能力 直接上级 60% 13% 间 接上级 40% 判断和决策能力 直接上级 70% 13% 间接上级 30% 计划和执行能力 直接上级 70% 18% 间接上级 30% 专业知识技能 直接上级 70% 30% 间接上级 30% 能力考核汇总分数 注： “ 间接上级 ” 指分管该项部门的公司高层管理人员。 第二十二条 年度考核结果的应用 员工年终评优的依据： 公司根据员工年度综合得分将员工分 为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个等级，具体比例可以根据企业年度经营状况由公司高层管理人 员确定，原则上“优”的比例不超过 25%。 员工培训的依据： 人力资源部根据员工考核指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培训可改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源部制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。 等级工资调整的依据： 公司依据员工年终考核综合结果，对等级工资进行调整，具体参见集团总部综合部室人员薪酬体系。 职务升降的参考依据： 员工年终考核为优秀时，有职务晋升的资格。 对年终考核为优秀的员工，人力资源部通过与该员工交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人 员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储备，重 点培养。 在有职务空缺时，优先在考核等级为“优”的员工中推荐，具体晋升按公司相关制度执行。 年度效益奖分配的参考依据： 员工年度个人考核情况是分配年终效益奖的重要依据，具体见部门人员薪酬分配方案相关规定。 第二十三条 试用期员工和工作不满一年员工的考核 试用期员工不参加季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同进行试用期考核，根据考核结果确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。 具体管理参见公司相关制度。 年度考核时，工作不满一年的员工在计算绩效考核成绩时 ，取其工作季度的平均分，其他考核照常。 如果在年度考核时，员工工作不满一个季度，则取其所在部门所有员工的平均分作为绩效考核成绩，其他考核照常。 第六章 考核申诉与受理 第二十四条 申诉受理机构 人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。 人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十五条 申诉与处理程序 一、提交申诉 被考核人如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。 申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 具体见《员工申诉表 》 二、申诉受理 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。 对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。 三、申诉处理 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。 对于不能协调的申诉事项，人力资源部应及时上报薪酬考核小组处理。 四、申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，应在 一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第二十六条 申诉流程及表格 是否受理 是 能否协调 解释原因 上报薪酬考核领导小组处理 否 是 否 协调解决 （一） 员工申诉流程图 ： 员工对考核结果有异议 员工对考核结果有异议 提交申诉书面通知 人力资源部调查情况 （二） 文件记录见下面表单。 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 处 理记录 问题简要描述： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： 经办人 申诉日期 备注 : 第七章 附则 第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十八条 本制度由人力资源部制定、修改 第二十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第三十条 本 制度 报 公司董事会 批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十一条 本制度自 起实施，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本制度为准。 附件 1： 周边绩效考核指标评定表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 主动性 经常主动了解是否有工作协作需要 有时去其他部门了解是否有工作协作需要 几乎不去其他部门了解是否有工作协作需要 从来不去其他部门了解是否有工作协作需要 响应时间 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题 根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 附件 2： 管理绩效考核指标评定表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚 员工完成情况 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况 业务指导 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 附件 3：员工态度指标定义表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能 高 质 量 完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业 务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规 定 和 标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附件 4：能力指标定义表 指标项目 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 人际交往能力 建立关系 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有 影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾。