金地广州荔湖城项目a地块二期工程管理策划书_[全文]

金地广州荔湖城项目a地块二期工程管理策划书_[全文]内容摘要：

目现场工程师同时扮演甲方及监理工程师的角色，把握好监理过程重点、难点及从监理岗位角度上必须要求施工单位配合的安全、质量、进度方面以及对施工现场的全盘把握方面非常重要。 工程管理整体思路和管理重点 合理标段划分 因规划的调整，根据公司的安排，目前暂时分两个总包标 段：考虑到总体开发计划的，根据易组建、易管理、施工单位一次性投入合理性来分，以及建筑物业类型的分布来考虑，两个总包标段承包范围为： 一标段： 11 组团建筑面积约 ； 二标段： 12 组团、 16 组团 1~5 栋高层，建筑面积约 ； 考虑到环境施工的工期是相当紧，为满足展示需要，环境及主体施工必须穿插进行，并且在展示期间展示道路要与主体施工道路共用，所以计划各标段内的环境景观划归为本标段的总包范围，这样利于协调管理及施工，并且可以在主体施工期间通过总包自己内部的协调提前进行 环境硬景的施工，确保环境的工期。 另外，引进多家总包施工利于在整个项目的施工中形成一种互相对比和竞争的氛围，通过组织每月的进度、质量、安全文明的评比，以此来提高整个项目的施工水平。 作好主体施工前期准备，确保主体按时进场 荔湖城项目为郊区大盘，山体建筑，主体施工前包括场平、支护及挡墙、市政、桩基工程，主体进场前的前期工程最少满能足主体进场施工条件，特别市政道路的开通相当关键，考虑到目前市政管线的最终规划尚未决定，根据项目的特点，将施工必经之道的小区路在主体施工先完成至水泥稳定层，用做施工道路用，作好场内 临时排水设施；市政路管线的施工在环境施工同时进行。 严标准，规范技术管理 针对荔湖城设计的特点，结合成本及确保工程质量，在总包合同中附加一套建设技术标准及要求，特别是将规范中未明确的，加上本公司以及外项目中成熟的经验或教训，统一在合同中以建设技术标准及要求体现，其内容包括各专业、各分项工程的具体要求，并有必要的节点大样图以已明示。 此部分详见合同文本。 抓关键时间节点，确保总体进度 针对本项目工期紧的特点，在总包合同中细化时间进度节点要求，其中包括明确每组团的： （ 1）主体结构封顶时间： （ 2）样板 房的主体、砌体、外墙工程完成时间： （ 3）外墙施工（外架拆除）完成时间： （ 4）室外工程（包括室外管网及景观工程）完成时间： （ 5）样板房及周边环境展示开放时间： 并在合同中明确达到相关进度节点的奖罚措施，加强以合同的方式进行现场管理，同时也为我方的计划工作的开展明确了要求。 强势总包架构管理人员，掌控总包资源配置 有完善的项目组织管理架构，总包的主要管理人员必须经甲方考察认定，考察合格后方可上岗，并在施工过程中一经发现不合我方要求者，立即通知总包进行更换；所有进场大型机械设备均应年检合格 ，安装合格，经相关单位部门验收合格后方能使用；提前制定材料进场计划，审核总包材料进场计划，严格材料提前申报购买制度；特别对于劳动力的组织，根据项目的施工进度情况，提前与总包单位沟通落实，并且要经我方考察确认，并制定劳动力进场计划，且赋以一定的处罚措施；并在施工的过程中，不定时清点现场劳动力，动态掌握施工人员的动向。 明确责任范围，规范场内管理 本项目占地面积较大，多家施工单位场内施工，为更加规范场内的施工管理，有必要对施工场内的施工管理进行责任分区，以利于施工有条进行。 各责任范围内由承包人承担施工场地安 全文明施工和保卫工作，对工地内和进入工地内的各种人员（包括分包单位、材料供应商的人员、客户、参观者、销售等人员）进行管理、并负责提供和维修工地的各种照明、生活设施、围护设施（围墙）、道路等，并负责发包人在现场的各种设施及财物的保卫工作，防止被盗和丢失。 小区内主干道部份已修至水泥石屑稳定层，由于金地荔湖城 A 区二期共有多家施工单位在场地内施工，小区内主干道应作为施工期间各家施工单位共同使用的施工道路。 承包人应负责修建小区主干道的临时排水明沟，保证施工期间排水的通畅；承包人负责小区主干道施工期间的维护修补，在施工 期间，应保持小区道路的平整度、密实度达到正常通车的标准。 承包人负责场地施工入口的管理，包括在施工入口处设洗车池清洗车辆，设门岗保卫工地。 同时工人需统一着装、配带工牌上岗，钢管脚手架需刷好油漆，安全网需干净。 完善自身管理架构，加强员工管理能力 本着分工明确、资源共享的原则，根据总承包标段、物业类型等，设计工程部在现场按标段划分为标段组，每组设负责人一名，直接对工程部经理负责，每组下设若干名专业工程师，目前设想有以下小组： 土建一组（主要负责标段一）、土建组二（负责标段二）、设备专业单设一组、景观组、精装修组。 在一期工程的锻炼及经验基础上，工程口在二期及 07 年重点管理方向是规范、流程化管理，形成一个高效、执行力强的团队。 加强与政府协作部门特别是质监站的沟通 工程关键部位如防水、基坑支护、地下室结构、验收等重要节点，质监部门均要进行过程监督和控制，由于工程部同时兼任监理角色，也就是要接受质监部门的监管，因此除加强工程本身的管理外，与质监的沟通也很重要，确保验收一次过。 对总包单位的管理要点 总包项目组织架构管理、总包专职人员配置管理、总包专业工人熟练程度及配置管理、总包施工设备管理、总包施工方案审核管 理、总包施工进度管理、总包施工质量管理、总包安全管理、总包样板先行制度管理、总包售楼配合管理。 总包项目组织架构的管理 有完善的项目组织管理架构，项目经理要有同类项目施工经验且需与大型房地产公司协作过，领导能力、协调能力强，精力充沛，为人正直；技术经理需大专以上文化，工程师职称，有同类项目施工经验且最好与大型房地产公司协作过。 以上两人需经甲方考察认定，各专业施工员需经工程口专业工程师考察认定，考察合格后方可上岗。 总包施工设备管理 所有进场大型机械设备均应年检合格，安装合格，经相关单位 部门验收合格后方能使用。 总包施工方案审核管理 临时用电、安全文明、测量、基坑支护、桩基、施工总组、地下室、脚手架、塔吊安装、防水、消防等均进行施工方案审核，未经审核或审核不合格，不得施工。 总包施工进度管理 开工前就进行施工总计划审核，施工过程中应审核月进度、周进度计划，并与总计划进行对比，不符者应要求总包采取加人加设备或延长作业时间等措施，及时进行调整，可进行奖罚激励措施。 总包施工质量管理 主体施工阶段，要求先验收后隐蔽，钢筋、水泥、混凝土等先报验或试配后使用，重要的施工节点如混凝土浇灌等实行旁站监督 ，并做好旁站记录，建筑材料实行先报审再进场后见证送检的原则；装修阶段，实行材料样样板封样制度、施工样板先行制度，在拆模、砌筑、抹灰实行必要的停滞点，严控砂浆配比的实施，采用口头、书面、由邀违约金、更换不称职质量员施工员、局部暂停施工等措施。 总包安全管理 专职安全员需持证上岗并对现场安全管理力度要大，工程口现场工程师均有权有责对现场安全进行检查、监督，采用口头、书面、罚款、局部暂停施工更换不称职安全员电工等措施。 总包样板先行制度管理 在装修阶段，所有的工序及半成品均应进行施工或安装样板，等样板得到工程口 及设计部确认后，方可大面积展开。 总包售楼配合管理 开盘前，在售楼区域，堆放的一切材料、设备等应按工程口的要求撤出；开盘后，要求售楼区域与施工区域隔离，基于二期售楼通道与施工通道共用的情况，制定在销售展示期间施工通道及销售通道管理使用规定，既要保证展示售楼需要，也要满足施工需要。 对分包单位的管理要点 与总包实行工序面局面交接制度 总包交出工序面，应是已完成且质量合格的，如果工序面不合格，分包可拒绝接受，如果接受，由分包负责；分包完成后，再书面反交给总包，如质量不合格，总包可拒绝接受，如果接受，由总包负责。 与总包签订局面配合协议制度 分包进场前，与总包签订书面配合协议，在安全、文明施工方面，总包有权有责对分包实行管理，在垂直运输方面，服从总包安排，如有争议，由工程口主管工程师协调。 其它 总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。 施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。 各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目部联合监理公司审核 《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。 根据本项目特点和我司的实际情况，下面列出了在本项目中需要重点加强管理的分包单位，以及对这些分包的管理要点： （ 1）样板房装修、会所精装修分包单位 ① 加强对样板房、会所装修单位资质和质量保证体系的审查。 ② 样板房施工工期紧、图纸和材料的提供时间较迟。 甲方专业工程师在审核图纸时须按设计使用的功能来进行审核；工程口需和设计部材料工程师一起选择主要材料样板；电视、电话、可 视对讲等设备的管线预埋，工程口需审核设计口是否按达到交楼标准进行设计； ③ 样板房施工之前，甲方专业工程师需对施工单位进行水电方面的交接，特别是给水管在进场至施工完毕后都需加压力表，以便随时检查有无破坏； ④ 强化对样板房、会所装修材料的检验，审查其是否满足环保要求； ⑤ 装修过程中，甲方各专业工程师进行分阶段隐蔽工程验收。 督促施工单位对装修材料进行保护； ⑥ 装修完成后，督促施工单位进行设备调试，按照装修完后的使用功能进行检查； ⑦ 会所精装修应注意幕墙、钢结构与会所主体的配合施工。 （ 2）防水 分包单位 ① 严格审查防水施工单位的资质，确保其具有防水施工的能力； ② 加强防水使用材料的检验。 防水材料进场时，需对其材料的配合比、品质、防水辅材的性能等进行检查； ③ 做防水层之前，要求总包单位对基层进行闭水试验，检查无渗漏才允许移交给防水施工单位。 防水基层要处理干净，阴阳角处做成弧形； ④ 甲方需对防水施工的每个分项进行验收，特别是防水层的厚度，管洞口、阴阳角等加强部位的检查。 防水层做完后，防水分包单位应知会总包单位、其他分包单位对其加以保护； ⑤ 防水施工完后，甲方应通知质监站进行防水专项验 收。 （ 3）电梯安装分包单位 ① 加强对进场项目经理及施工班组人员资质及该公司质量保证体系的审查，特别要考察电梯公司对现场项目负责人的授权力度和管理经验是否满足我司要求，杜绝不合格人员进场管理和施工； ② 加强对电梯施工管理人员进场后的培训。 特别要注意把我司电梯安装总计划及与配合售楼电梯安装分计划对施工单位进行详细的知会，以便达成共识； ③ 审查电梯施工进度计划、施工组织设计及施工方案的可行性。 所有电梯需在监理单位和甲方的共同检查确认下，才能投入使用； ④ 建立电梯施工单位与总包顺畅的沟通渠道，以便电梯公司 人员尽快熟悉总包的管理要求，避免不必要的冲突。 （如电梯施工计划和总包施工计划是否协调；前后工序交叉作业的配合；安全文明施工及生活区及加工区的划分等）； ⑤ 督促监理单位对电梯安装的每一分项工序进行检查，并形成记录向甲方工程师汇报。 甲方对重要安装部位视情况进行抽查。 并对监理的检查情况进行考核，以便激发监理管理的积极性和责任感； ⑥ 电梯安装验收完成后，应及时督促施工单位对遗留的缺陷进行整改，并完成对物业的培训和移交； ⑦ 严禁电梯安装公司进行分包（如确有必要，需征得甲方的审核并许可）。 对相应管理人员的更换， 需书面通知甲方并征得同意，否则不能更换。 违者将给予罚款处罚。 （ 4）燃气分包单位 燃气工程关系到千家万户的生命财产安全，同时也是完工工程投入使用前必须取得专项验收合格证的四个分部工程之一，因此，对燃气分包单位的管理应更加严格。 对燃气分包单位的管理要点主要有以下内容： ① 审查燃气分包单位的资质，燃气分包单位应具备相应的施工资质； ② 督促燃气施工单位编制燃气工程施工方案，审查其合理性和可行性，并提出修改意见； ③ 审查燃气分包单位的质量保证体系及安全技术措施，审查其专业质检员、安全员的资质；监督并促使其 质保体系及安全技术措施在工程施工中正常运转执行，发挥作用，以保证本工程施工质量和安全； ④ 审查其中压燃气管焊接工艺评定，其焊接工艺应能保证焊接质量；审查特种作业人员（如焊工）的资质、操作证，其焊工应持有与焊接工艺评定相对应或更高级的焊工证； ⑤ 对燃气分包单位进场使用的材料、设备进行检查，应符合设计和规范要求； ⑥ 协调燃气分包单位与总包及其他分包单位的关系，使燃气分包单位施工时，与总包及其他分包单位密切配合，避免或减少相互间的干扰、破坏，保护好彼此的成品、半成品； ⑦ 按要求做好管道焊缝、管道系统 的无损探伤、压力试验、严密性试验，保证燃气管道的施工质量和使用安全； ⑧ 督促燃气分包单位及时地做好埋地管的标志桩，保证标志桩位置正确无误。 ⑨ 根据总进度计划要求，合理确定燃气分包单位的进场时间，控制工程施工进度符合总进度计划要求，保证本工程按时竣工验收、入伙。 销售配合及施工总平面布置调整。