非人力资源经理之人力资源管理(编辑修改稿)

非人力资源经理之人力资源管理(编辑修改稿)内容摘要：

做法和态度不当。 例如当员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。 为了避免事态扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2 、 注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。 关键是要让他知道解决问题的方法，还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复 发生。 这才是帮助员工纠正错误的正确方式。 坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。 因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。 所以，部门经理在处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个 “0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。 这位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。 可是他又承担不了，怎么办呢。 通过部门经理和人力资 源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 五、 公平合理分工 怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。 所以你在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。 这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。 然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象，这在部门人力资源管理中是不 太公平的。 忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿。 让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 ： 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。 部门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。 其好处是大家有机会学到新东西。 另外还会形成 “职务代理人 ”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业 范围。 这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的。 合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。 六、 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。 因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。 但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。 前边提到的一些指导首先是工作指导，与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。 当然有个很重要的前 提是，非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他。 ___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理 在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。 创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。 员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。 对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。 【心得体会】 ___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 第二部分 部门主管人力资源专业培育 第四讲 如何做好有力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需 求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 一、 部门人力分析 明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。 一个较简单的方法是高、中、低三分法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。 例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。 例如根据你做的判断，高的有 3位，中的有 5位，低的有 2位，就是下面的分布情形： 图 4－ 1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。 经过分析，把你现在可以做得到的部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100万元人民币，虽然有 10位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有 3 位是能力比较强的，有 5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。 这 100 万元的业绩落在 10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢。 无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。 可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。 但是发现最 近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。 如表 4－ 1所示： 表 4－ 1 某营销部门工作情况表 二、 未来人力发展需求 问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。 这些问题分析透彻之后，你就可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公 司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。 原来的分布图是高、中、低各有 3 人、 5 人、 2 人，为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专业的工作经验。 所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想 占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 三、 如何将未来目标与人力计划结合 企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。 所以，如果跟未来计划接轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的 需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。 如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。 企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 2的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6个人，要求有 3个人提升为高等级。 这样，原来的 2（增加 4 人后）就变成 了 5的情况。 【自检】 随着改革开放以来经济的高速发展，国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。 有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢。 你对这样的观点有何评价。 ___________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 三、 人力计划阶段论 企业组织，其实就像生物一样，它有生命的周期，从出生到成长，到老化，直到最后灭亡。 在企业发展的每一个阶段，在人力的规划上是不一样的。 下面把企业的发展分为 4个阶段，对每一阶段相应的人力规划进行分析。 开创期 ——求生存与人力弹性 开创期是一家企业刚开始设立的时候，即所谓 “打天下 ”的时期，这个时期的基本原则是先求生存，先把市场打开。 既然如此，许多人力计划是没法预测的。 所以在这一阶段，部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划。 这是一个重金礼聘、请 “高手 ”帮你打江山的阶段，当然在人力的运用上要注重弹性。 成长期 ——循序渐进、计划完整 第二阶段，经过循序渐进已经有了一个基本的架构。 这个架构对于企业的发展非常重要，因为有了稳定的成长之后，就可以制定出完整的人力计划方案，可以从公司内部、外部运用人力。 例如，现在公司进入了成长期，在全国各地有七八个分公司，在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来。 这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得。 所谓的内部资源就是公司内部的 员工体系。 例如，现在要设立山西太原的分公司，把北京总部的人员抽调到太原去，这样的内部处理运用就显得非常重要。 因为基本架构已经很确定了，不是混乱的情况，而是考虑到不影响北京公司经营的风险。 成熟期 ——稳定建立、调整改善 在成熟期，大概各地该设的点都差不多了，而且都很稳定。 这时要做的第二件事就是进行调整改善，人力计划也可以做弹性运用，让人力运用极大化。 这时要开展前面所提到的轮调的做法了，因为各地都设了点，可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司，这时人力运用就变成在分公司里找 优秀人才担任华东区、华北区的总经理。 这样的人力运用要分阶段完成，通过这样的方式，达到帮助企业发展的目标。 衰退期 ——人力过剩、进行重整 最怕的是衰退期。 这时第一个可能情形是人力过剩，因为市场的竞争对手越来越多了，你的市场占有率慢慢在缩小，就可能会人力过剩。 怎么办呢。 必须重整，或者缩编。 这时人力计划就必然分成两块：第一要选择留下来的人，就是在现有的人力里面，找到可以留下的人才，成为人力计划的一部分；另一方面，就是选择必须要离开企业的人，这些都是部门经理即非人力资源经理在人力计划里必须要做的事情，从绩效考评 、工作表现来分类，做一些调整。 五、 制定人力计划的步骤 制定人力计划通常遵循以下步骤： 图 4－ 2 制定人力计划的步骤 下面举例说明制定人力计划的步骤。 确定企业发展方向及营运方针 在天津经济开发区有一家企业大概有 300多人，想要发展到 3， 000人的规模。 开始建立工厂的时候，也是循序渐进，人力运用的计划，第一年达到500 人的规模。 这是它的第一个要求，这就确认了它的发展与营运目标。 企业人力资源管理政策说明 作为厂长，应清楚地知道，由于此新厂为高新技术企业，因此要求工程师的水平要在 大学本科以上。 这是他在企业人力资源管理政策上必须做出的说明。 就是对人力水平的要求是什么，这要明确地告诉人力资源部门。 内外部人力市场分析 开始做内部跟外部人力市。