人力资源管理师3级主教材六大模块章节重点

人力资源管理师3级主教材六大模块章节重点内容摘要：

求调查的内容 （三） 实 施培训需求调查工作：提出培训需求动议或愿望 2 调查、申报、汇总需求动议 3 分析培训需求 分析培训需求需要关注以下问题：（ 1）受训员工的现状（ 2）受训员工存在的问题 （ 3） 培训员工的期望和真实想法（ 4）汇总培训需求意见，确认培训需求 （四） 分析与输出培训需求结果： 1． 对培训需求调查信息进行归类、整理 2 对培训需求进行分析、总结 3．撰写培训需求分析报告 二． 撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析报告包括以下主要内容： 1． 需求分析实施的背景 2 开展需求分析的目的和性质 3 概述需求分析实施的方法和过程 4 阐明分析结果 5 解释、评论分析结果和提供参考意见 6 附录 7 报告提要 三、培训需求信息的收集方法 （一）面谈法：面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。 面谈法是一种非常有效的需求分析方法。 其优点有： （ 1） 可以充分了解相关方面的信息 （ 2） 会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的 热情。 面谈法的缺点：（ 1）需要较长的时间 （ 2）面谈对培训者的面谈技巧要求高 面谈法有个人面谈和集体面谈两种。 （二） 重点团队分析法： 重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 优点：（ 1）花费的时间和费用比面谈法要少的多 （ 2）各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值 （ 3）需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感 局限性：（ 1）对协调员和讨论组织者要求教高（ 2）某些问题的讨论可能会限于形式 重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行： 1 培训对象分类 2 安排会议时间及会议内容 3 培训需求结果的整理。 （三）工作任务分析法：工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工到达要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差异所在。 1． 工作任务分析记录表的设计 2 工作盘点法 （四）观察法：观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能 、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。 （五） 问卷调查 优点：（ 1）可节省培训组织者和培训对象双方的时间（ 2）其成本较低（ 3）可针对许多人实施，所得资料来源广泛 缺点：（ 1）调查结果是间接取得的，无法确定其真实性 （ 2）问卷设计、分析工作难度较大 四．培训需求分析模型 （一）循环评估模型 （二）全面性任务分析模型 任务分析分以下几个阶段进行： 2 研究阶段 3 任务和技能目录阶段 4 任务或技能分析阶段 5 规划计划阶段 6 执行新的或修正的培训规划阶段 （三）绩效差 距分析模型 环节如下 1．发现问题阶段 2 预先分析阶段 3 需求分析阶段（四）前瞻性培训需求分析模型 第二单元 培训规划的制定 一． 培训规划的主要内容： （一） 培训项目的确定 （二）培训内容的开发 培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。 （三） 实施过程的设计 2 合理选择教学方式 3 全面分析培训环境 （四） 评估手段的选择（五）培训资料的筹备（六）培训成本的预算 二． 年度培训计划的 构成 1． 目的 2 原则 3 培训需求 4 培训的目的或目标 5 培训对象 6 培训内容 7 培训时间 8 培训地点 9 培训形式和方式 11 培训组织人 12 考评方式 13 计划变更或者调整方式 14 培训费预算 15 签发人 一． 制定培训规划的步骤和方法 （一） 培训需求分析 1）目的 2）结果 3）方法 （二）工作说明（三）任务分析（四）排序（五）陈述目标 （六）设计测验（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验 二． 年度培训计划的制定 三 .年度培训计划的经费预算 进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标： 经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担 —— 收益计算 第三单元 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求如下： 2 决定如何在学员之间分组 “培训者指南”中提到的材料进行检查。 检查日程安排，留出余地。 一． 培训师的培训与开发 2 教学工具的使用培训 3 教学内容的培训 4 对教师的教学效果进行评估 5 教师 培训与教学效果评估的意义 二． 培训课程的实施与管理 （一） 前期准备工作，包括： 2 培训后勤准备 3 确认培训时间 4 相关资料的准备 5 确认理想的培训师 （二） 培训实施阶段 1． 课前工作（ 1）准备茶水、播放音乐（ 2）学员报到，要求在签到表上签名（ 3）引导学员入座 （ 4）课程及讲师介绍（ 5）学员心态引导、宣布课堂纪律 2． 培训开始的介绍工作。 具体内容包括：（ 1）培训主题（ 2）培训者的自我介绍（ 3）后勤安排和管理规则介绍 （ 4） 训课程的简要介绍（ 5）培训目标和日程安排的介绍（ 6）“破冰”活动（ 7）学员自我介绍 3． 培训器材的维护、保管 （三） 知识或技能的传授 （四）对学习进行回顾和评估 （五）培训后的工作 三． 企业外部培训的实施 1． 自己提出申请 ，合同规定双方的责任、义务 四． 培训计划实施的控制： ，设计培训计划检讨工具 ，发现偏差 ，跟进培训计划落实 第 四单元 培训效果的评估 一． 培训效果信息的种类：（一）培训及时性信息（二）培训目的设定合理与否的信息（三）培训内容设置方面的信息 （四） 教材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的 信息（八）受训群体选择方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息 三．培训效果评估的指标： 1．认知成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 5 投资回报率 一．培训效果信息的收集方法 1．通过资料收集信息。 主要应收以下资料：（ 1）培训方案的 资料（ 2）有关培训方案的领导批示（ 3）有关培训的录音 （ 4）有关培训的调查问卷及相关系统分析资料（ 5）有关培训的录象资料（ 6）有关培训实施人员写的会议记要、现场记录（ 7）编写的培训教程等 2．通过观察收集信息。 主要包括（ 1）培训组织准备工作观察（ 2）培训实施现场观察（ 3）培训对象参加情况观察 （ 4）培训对象反映情况观察（ 5）观察培训后一段时间培训对象的变化 3．通过访问收集信息。 主要包括： 1）访问培训对象 2）访问培训实施者 3）访问培训组织者 4）访问培训学员领导和下属 4．通过培训调查收集信息。 主要包括：（ 1）培训需求调查（ 2）培训组织调查（ 3）培训内容及形式调查 （ 4）培训讲师调查（ 5）培训效果综合调查 三．培训效果的跟踪与监控 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈 1．受训者与培训内容的相关性 2 受训者对培训项目的认知程度 3 培训内容 4．培训的进度和中间效果 5 培训环境 6 培训机构和培训人员 （三）培训效果评估 1．评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。 2．评估受训者的工作究竟发生了多大的改进。 3．评估企业的经营绩效发生了多大 改进。 （四）培训效率评估 第二节 培训方法的选择 一． 直接传授型培训法：直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法、研讨法等 （一） 讲授法： 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法 讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对品质环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。 讲授法的局限性：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不 能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节，传授方式较为枯燥单一。 （二） 专题讲座法： 专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。 这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。 专题讲座的局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。 （三） 研讨法： 研讨法是知在教师引导下 ，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。 1． 研讨法的类型（ 1）以教师或受训者为中心的研讨（ 2）以任务或过程为取向的研讨 2． 研讨法的优点（ 1）多向式信息交流（ 2）要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力 （ 3）加深学员对知识的理解（ 4）形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。 （ 1）对研讨题目、内容的准备要求较高（ 2）对指导教师的要求较高 1）题目应具有代表性启发性 2）题目难度要适当 3）研讨题目应事先提供给学员 ,以便做好研讨准备 二．实践型培训法： 实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。 实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。 实践法有很多优点：经济 ,受训者边干边学 ,一般无需特别准备教师及其他培训设备。 实用、有效 ,受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。 实践法的常用方式如下： （一） 工作指导法：工作指导法的优点 是应用广泛 （二） 工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 1． 工作轮换法的优点 1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解 2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置 3）改善部门间的合作，使管理者能更好的理解相互间的问题 2． 工作轮换法的不足： 工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员 （三） 特别任务法： 特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。 其具体形式如下： 1． 委员会或初级懂事会 （四）个别指导法 1．个别指导法的优点：（ 1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； （ 2）有利于新员工尽快融入团队 （ 3）可以消除刚从校毕业的受训者开始工作时的紧张感 （ 4）有利于企业传统优良工作作风的传递 （ 5）新员工可从指导人初获取丰富的经验 2．个别指导法的缺点： （ 1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者苦难会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式 （ 2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响 （ 3）指导者不良的工作习惯会影响新员工 （ 4）不利于新员工的工作创新 三．参与型培训法： 参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。 主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。 （一） 自学 自学的优点：费用低（ 2）不影响工作（ 3）学习者自主性强（ 4）可体现学习的个别差异（ 5）有利于培养员工的自学能力 自学的缺点：（ 1）学习的内容受到限制（ 2）学习效果可能存在很大差异 （ 3） 习中遇到疑问和难题往往得不到解答（ 4）容易使自学 者感到单调乏味 （二） 案例研究法： 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。 可分为案例分析法和事件处理法两种。 1． 案例分析法 案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。