作业长制经典培训课程(编辑修改稿)

作业长制经典培训课程(编辑修改稿)内容摘要：

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。 它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。 邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。 其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。 这 样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。 邯钢由此走出了一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。 由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的 经验。 玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。 这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。 这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。 试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职 能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。 其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １ .框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２ .纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 图３－２纵向设计的主 要任务示意图 集权与分权相结合的原则 １ .集权与分权相结合的原因 （ 1）集权和分权的各自优点 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。 这样，集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。 在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这 样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。 根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。 如 集权与分权的五五开、三七开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。 在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。 企业因此获得了发展。 试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ２ .集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四 种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。 一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。 反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。 如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。 例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采 取集权制。 例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。 例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因素 集、分权 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 规 模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。 这是销售上的集权。 但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。 这是一种分权。 所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。 到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。 总公司的 统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。 反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。 所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制。 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制。 答：管理体制的形式各种各样。 所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规 范名称和基本涵义表 规范名称和 基本含义 三种基本 管理体制 规范名称 基本含义 国际 标准 代号 《公司法》出台后的规范化名称 概念涵义 一级单位和二级单位的关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为统一结构。 分厂制 企业的二级单位按职能进行分工。 如技术开发部门、生产经营部门、销售部门等。 总厂和分厂，或总部和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 中文意义为多部门结构。 分公司制 企业的二级部门按产品或按地区来分工。 如空调事业部、电视机事业部等，华东地区分总公司和分公司。 公司、北京地区分公司等。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为控股结构。 母子公司制 子公司和母公司有资产上的联系，但其本身是独立企业。 母公司和子公司。 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 基本 管理体制 二级单位 法律地位 集、分权形式 二级单位 经济责任 核算方式 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力小，权力 大多集中于集团。 具有内部管理权。 成本中心责任制，简称成本中心制。 对总部下达的成本指标保证完成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非法人，但经总公司委托授权，对外具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权和对外经营权。 产、供、销一条龙。 利润中心责任制，简称 利润中心制。 要求销售总额大于成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母公司地位平等。 分权形式。 拥有内部管理权、对外经营权和自主经营权。 投资中心责任制。 要求对母公司的投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 例二：子公司制 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。 受集团公司的委托，美的空调机公司 负责空调机的开发、生产和对外销售。 集团公司通过制定利润指标对其进行考核。 这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。 试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 _______________________________________________________。