培训需求分析-磨刀不误砍柴功(编辑修改稿)

培训需求分析-磨刀不误砍柴功(编辑修改稿)内容摘要：

训的需求分析一般员工有责任确信他们遵守了公司培训要求，比如公司培训制度可能会明确说明在一定的期限内，员工参加必须接受某种形式的培训。 员工经常为了改进与其工作有关的知识而努力寻找培训机会，它也与较为时兴的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈举密切相关。 员工需要 企业内外的培训规划，他们用工作时间或者个人时间参加培训。 对于企业外部培训的费用问题可以由企业全部负责，负责部分或者一点也不负责，均由企业全部承担。 员工特别渴望颁发等级证书的培训，这些培训虽然时限较长，并且通常比短期培训更有实用价值，因为员工将来会在提拔薪资增加等方面受益较多。 作为对直接主管意见的补充，员工还要负责详细说明他们的发展目标及达到该目标的方法。 但如果完全由个人进行需求分析，有可能产生下列问题：员工的培训可能过度地以员工为导向，而为培训提供时间和金钱的各种企业则想在员工选择何种培训方面保持决策性的 地位；而且员工自己经常觉察不到他们可以利用的各种选择，需要其他人员的帮助，如同主管的对话与协商，在激励员工参加适当的培训课程和应用新的学习问题上也是一个很有效的途径。 虽然员工自我需求分析有局限性，但因为培训对员工有那么重大的意义，那么员工的自我需求分析便是不可缺少的。 虽然让员工完全独立地确定他们自己的需要具有上述一些缺陷，但是在培训规划设计过程中没有员工的参与也将存有不少缺陷。 因为假如一个员工对企业组织的培训没有积极性，那么他就会想方设法元规避培训；或者他没有完全理解培训的益处，那么他很难被激励起来，即使 参加培训他也往往会表现出缺乏培训热情，甚至有意抵制。 所以在培训时没有员工的自我需求分析，不仅导致培训开展的困难，也给培训增加了太多的不确定因素，甚至使培训徒然成为时间与金钱的浪费。 □企业角度 培训需求企业角度的分析主要是指通过对企业的目标，资源、环境等因素的分析，准确找出企业存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。 培训需求企业角度的分析涉及到能够影响培训规划的企业的各个组成部分，它包括对企业目标的分析、培训的整体环境确定等方面。 1. 分析企业目标 通常一 个明确的企业目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，企业目标决定培训目标。 比如说，如果企业的目标是让顾客更满意，那么培训就应在这个大框架内进行。 2. 形成较好的培训环境 参加培训的员工面临这样一个局面即要求他们在培训环境中学习，在工作环境应用所学的内容。 这就产生了企业分析的另一个重要方面，即对能够影响学员用新的技能完成工作任务状况的企业环境的检查。 因此，培训规划经常被认为无效，主要原因在于没有考虑到企业环境中存在的各种限制因素。 实践证明，当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。 有许多企业对 知识、技能的获得投入 了大量的精力，但对培训后将要发生的情况考虑不足。 这一问题应引起企业的密切关注。 □宏观角度 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 17 页 通常，我们习惯于把培训需求分析集中在员工和企业需求方面，并以此作为开展培训的依据，尽管集中于员工与企业的需求分析对企业的过去与现在的需求比较敏感，但它无法反映其重大的变化局面。 所以现在培训需求的宏观分析越来越为人们所关注。 培训部门通常是宏观需求分析的发起者。 这一层次的分析经常包括企业的执行团队或质量改进团队的密切配合与协作。 在宏观分析中，有三个方面需要考虑到：企业变化与人力资源预测和企业态度的改 变。 我们知道，新技术的引进、组织架构的变化、决策者的意志、突发事件都可能导致企业的一些变化。 面对这些变化，培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去情况基础上的培训，它必须是展望前景式的培训。 培训部门必须分析未来的需要并为其作准备，虽然这些需要同现在的需要可能完全不同。 比如在新工作人员就位之前制订出培训规划，而培训规划的削减可能意味着许多员工需要重新培训以适应其他方面的活动。 人力资源预测一般包括需求与供给预测两部分内容。 前者主要考查一个企业需要的人员数量以及这些人员必 须掌握的技能。 即使是一具高度稳定性的企业，它也可能通过退休、人员更新和辞职而损失一部分人员，因此，它必须计划如何替代这批人。 而后者不仅需要预测备选员工数量，同时也要考查这些人的技能状况。 例如，通过需求预测，营销部门可能预测到需要增加一部分营销人员。 而通过供给预测，营销部门发现时下的营销数量很少，于是营销部门可以利用这些信息制订一个包括培训、补偿金及新员工录用等项目在内的计划，以保证所需人员的雇佣与培训。 我们在开展人力资源预测时必须有意识的发挥各种专家的作用，积极邀请企业中的管理人员参与预测，并注意征求广 大员工的意见，只有这样，培训需求分析才能更为反映实际，从而准确预测未来情形。 宏观角度的需求分析中应该收信全体员工对其工作、补偿金及同事等的态度和满意程度，因为对态度的调查能帮助查出企业最需要培训的领域，而且对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。 在了解员工态度及满意程度的调查中应瞄准利益，以便使各种反应比较集中。 它对于企业的培训规划的重组其重要。 当企业的决策者对以新的方式分析企业的优缺点感兴趣时，这种对企业态度的分析和调查就显得特别 有价值。 □循环评价模型 循环评价模型旨在对于员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。 在每个循环中，都需要领奖从企业整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 具体而言，循环评价模型需要解决发下三个层次的问题： 企业层面的分析指的是确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。 因此企业层面的培训需求反映的是某一个企业的员工在整体上是否需要进行培训。 假设企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机知识。 在这一过程 中，需要 对企业的外部环境和内部气氛进行分析，关键问题是发现企业目标与培训需求之间的联系。 目前，我国的很多有企业和公司因面临市场竞争的挑战，而纷纷企业中高层管理人员的培训，向他们灌输市场经济中的管理理念和决策方法。 一些发展迅速的民企在度过了领先市场机遇快速扩张阶段之后，也非常重视管理人员的素质提高，开展了适应市场环境的培训工作。 这些都是对企业层面培训需求的回应。 在企业分析层面，企业高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，关于企业目标与培训密切相关事实上在前一节里我们已经详细的阐述过。 这一场面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效必须掌握的技能和能力。 这一层的分析包括系 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 17 页 统地收信反映工作特性的数据，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其它特性。 工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都是这种培训需求评价信息的来源渠道。 3. 个人层面的分析 个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。 为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该成制 度化，而非成为心血来潮的牺牲品。 □任务 ——绩效评价模型 因为培训需求评估的目的是了解员工的培训需求，因此，我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行培训需求评估。 对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需要。 对于原有的员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来开展培训需求分析。 （ 1）任务分析 企业通常雇用没有经验的人安放在勿需过多技巧的职位上，这时就可以使用任务分析法来决定人作中需要的各种技能。 在任务分析 过程，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，它记录了工作中的任务以及所需的技能。 工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及应在何处接受培训。 工作盘点法是一种被广为接受的分析法。 它列出了员工需要从事的各项活动内容，各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间，这些信息帮助负责培训的人员安排各项训练活动的实施顺序。 2. 绩效分析 绩效分析就是考察员工的实际与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 总之培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题，而要改变员工的工作态度就需要通过改变奖励和惩罚等薪酬政策和工作设计等其他方法来实现。 事实上对员工的绩效进行分析可以揭示许多问题。 如果员工缺乏完成工作任务所应该具备的知识和技能，就应该实施培训。 但是，如果企业的员工招聘和挑选程序发生了问题，招聘来的员工不仅无法胜任安排的工作，甚至也不具有培训提高的潜力，那么这种难题就不是仅仅依靠技能培训可以解决的。 同时，也可能说明工作设计不合理，或者是管理人员的监督不力。 但无论 出现什么情况，都要我们明确一点，即培训到底能不能将问题很有效的解决。 第 6章 培训规划设计 无以规矩，不成方圆 ——中国古诗 在培训正式实施之前对其作通盘考虑是极其有价值的。 但面对千头万绪的培训活动我们时常迷茫， “唉，走一步看一步吧。 或者因计划不周，面对突发事件手忙脚乱，诸如此类的培训效果往往无法恭维。 因此我们在这一部分将向您系统地讲述以下内容： ◇ 规划设计的黄金准则 ◇ 应将焦点集中在什么上 ◇ 如何制订培训计划 ◇ 培训策划书的写作 ◇ 培训的课程设计 ◇ 教 学方案怎样确定 ◇ 最后，根据收益来规划培训的投入也是很关键 这里的培训规划设计是指根据企业目标和对企业员工培训需求的预测而设计的关于培训的方案。 事实上对于任何工作，一个基本的规划设计都是少不了的，大家对此也都很熟悉，所以我们这里也不再具体阐述培训规划设计的具体涵义与作用了，而直接进入培训规划设计的准则阐述阶段。 通常我们认为培训规划设计应该 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 17 页 有这样四个准则：政策保证、系统完善、广泛适应与务求实效。 □政策保证 我们每个人都可能太多的尝到过缺乏政策保证的苦头，所以我们首先认为只有 在政策支持的大框架内，我们才有可能有效的规划设计培训。 下面我们就列出某航空公司关于培训的政策条文（见表 61），正如我们在细看这个政策条文时所感觉的那样，培训政策也正是要不要为企业培训建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训沿着一个正确方向走下去，从而保证培训能够发挥更大的作用。 表 61某航空公司培训政策 ◇ 本公司为一服务性组织。 在对待顾客上，本公司的成功，取决于本公司的成员有效地履行自己的职责。 ◇ 本公司是以人为中心的组织，因此必须也成为一个人力开发组织。 我们必须明确：把时间和金钱运用于我们的人力开 发，将是最为明智的做法。 ◇ 本公司员工应对自己的发展负责 ◇ 本公司经理有责任为其下属职业生涯的发展创造气氛、提供条件和指出方向。 ◇ 培训专家和培训者责任与经理一起不断创造条件和提供机会，以发展下属的知识。 ◇ 本公司适应变化的灵活性取决于迅速有效地训练员工的能力。 因此，本公司的政策的关键就是拥有一批培训专家，以确保很好地组织、协调、执行培训计划，保证培训的效果。 ◇ 培训需要很大的投资，必须仔细地规划、评价和作出预算。 公司各级组织都必须认识这一点。 为使培训工作有效地进行，以下各点应引起我闪的关注： （ 1）一种为 公司所接受的培训政策。 （ 2）拥有能够懂得、承担并知道如何培训下属的经理。 （ 3）在开始就对需要有清楚的了解，最终能达到实际培训目标的训练方式。 （ 4）为各级理解的程序，这种程序应能就培训的所有费用作。