时代光华全套教程中层管理者完成目标五步十九法姜洋(编辑修改稿)

时代光华全套教程中层管理者完成目标五步十九法姜洋(编辑修改稿)内容摘要：

的思维习惯和个体利益问题。  团队成员 团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。 组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。 出现这种黑洞的后果是组织效率低下。  竞争者不强 竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。  方法 1：内部创新机制 打破群 体黑洞的一种方法就是内部创新机制。 打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有这样四个机制，如果缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落： 产生机制 激励机制 反馈机制 更换机制  方法 2：企业家的精神 打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。 如果是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就很难克服、战胜长期养成的习惯。  方法 3：革命性运动及其他 群体黑洞往往无法自救，因而有 时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰 10%；也可以借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的帮助，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在别无他法的情况下只能使用它。 （二）企业管理中的三个死结 ： 企业管理中存在着这样三个死结，束缚着管理的天地：  价值观 价值观往往使人作茧自缚。 其实人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”就是每个人的思维和价值观，所以“茧”越大天地就 越大，它决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。  个体利益 个体利益往往会使管理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对别人暗怀妒忌，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。  心理素质 管理者个人的心理素质或者性格往往也会对管理实践产生诸多不良影响。 死结的特点是：  死结存在于无意识中  破解死结是一种痛苦  旧的死结解开，新的死结又将形成  人们最终生活在自己选择的死结中 只有不断打破自己的死结，人们才能成长。 第六讲 PDCA（上） 安排工作的“四要素”和“五力源” 当根据目标找到了根本原因时，就要把根本原因变成项目，安排相关工作。 安排工作中有这样一些切忌用语和态度：  我将尽快完成  大家好好做  我们一定要把这件事情做好  好好做，公司会考虑的 安排工作时必不可少的四要素是：  项目负责人 项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。  项目完成的标准 选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。  项目完成的最后期限 必须明确项目完成的最后期限。  结果的考核评估 结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。 作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。 如果想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。 工作布置表 工作布置表也就是项目安排表。 制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下 的分项目责任虽然有具体的分项目负责人负责，但是总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。 而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。 项目安排表通常要有以下项目：  项目名称  项目负责人  项目完成期限  项目完成过程  项目完成标准  完成结果  考评人 关键路径的计算与控制 如果项目很大且很复杂，每个项目之间又有非常密切的逻辑关系，那么关键路径的计算与控制就很重要。 关键路径的计算与控制是一种非常专业的方法。 第 4 步 P： PDCA 找到根本原因，把根本 原因变成项目以后，不能想当然地去执行，在管理过程中，“想当然”是管理者的毒品。 管理者应牢记，再好的流程和规范，也不会自动实现，就像设计好的电路需要电压一样，流程也需要一个电压，这就是 PDCA。 PDCA 的含义 PDCA 分别指：  P：计划（ Plan）  D：执行（ Do）  C：检查（ Check）  A：改变（ Action） 图 41 PDCA 示意图 第七讲 PDCA（中） PDCA 与管理会议（上） （一）会议的意义与缺陷 执行当中永远会有偏差，会有自由主义，如果不想出现偏差，那么在计划、执行、检查三个环节中管理者就要经常开会。 会议有以下五大意义：  讨论、决策  制定项目执行计划  反馈信息：闭环控制的关键一环  沟通、理解  保持组织中各部门间的协调统一 会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在问题，主要有以下的一些缺陷：  有讨论，没决策  项目计划要素不全  反馈不畅，熟练的无能  沟通过程中总是一团和气  组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护的情况此外， 在会议中，往往大量的时间都是在讨论观念和想法，而没有深入，即忽略了重要的一点，那就是仅有好的观念和想法是不能创造价值的。 （二）健全的公司会议体系 一个公司的会议框架应该分三层： 决策层会议是公司的战略会议，主要制定 3 至 5 年的战略方向，根据公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。 这种会议举行的时间往往比较固定，一般根据行业性质选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。 在分析公司的经营环境和竞争对手情况时可以使用 PEST、 SWOT 的 方法：  PEST 方法 PEST 分别指： ① P：政治环境 (Politics) ② E：经济环境 (Economy) ③ S：社会环境 (Society) ④ T：技术环境 (Technology)  SWOT 方法 ① S：优势 (Strength) ② W：劣势 (Weakness) ③ O：机会 (Opportunity) ④ T：危险 (Trap) 管理层会议常见的为年度目标会议，主要是决定当年的预算目标，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。 这种会议一般根据行业和部门的性质选择月度或季 度的频率，与会的人员通常是掌握相关信息或资源的人员，详细、合理的年度预算表是主要的会议依据。 管理层还有很多配套的会议，包括：  市场会议  销售会议  技术会议  人力资源会议  财务会议  客户服务会议  物流会议  各部门协调会议 【案例】 微软目标预算和考核 每个财年，微软公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。 公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达 42 页的标准格式预算表。 以第 4 页竞争对手分析为例，包括竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。 通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。 预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。 预算体系和目标管理解决的问题有：  目标问题  资源问题  业务分析  改进措施  授权问题  便于反馈 执行层会议的目的主要是为提高完成具体项目的速度和质量，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。 这种会议与会人员通常是项目的具体操作和管理人员，一般根据部门和项目性质选择日会、周 会或月度会议的频率，会议要求按照项目管理原则，分配各个可执行项目，发布可执行的指令，因而 PDCA 是非常适用的方法。 执行层的例会有以下几种：  晨会、夕会 这是个很好的制度，在每天上下班前，通常 15 到 30 分钟。  周会 总结本周的情况，通常 2 到 4 个小时。  月会 总结当月情况，通常 4 到 8 小时。  项目执行会议 对项目工作进行分解和检查。 经理人在执行层例会时常犯的错误是开成办公会或常务会，这两种会议并没有明确区分出决策层会议、管理层会议和执行层会议三个层次，而且这两种会议往往是由职位最高者做决策而不是 由掌握足够的信息和资源的人来决策。 （三）会议五要素 会议的五要素包括： 会议目的单一、明确才能确保会议效率，避免因跑题而变成既费时又没有成效的马拉松式会议。 会议不是为了展示人员地位的，而是决策和执行的需要，因此要根据掌握的相关信息的数量选择合适的人员。 按照会议性质固定好会议的时间，不能由领导的主观意愿决定。 根据会议性质确定合适的频率。 会议一定要有纪要，且纪要格式要规范，内容要有效、完整，并进行科学归档。 第八讲 PDCA（下） PDCA 与管理会议（下） （四）老鼠会议 在很多公司的会议上往往会出现这样的情况：几乎每个与会者都知道有什么问题，但就是没有指出来。 这种现象可以称为熟练的无能。 【案例】 某合资公司召开决策层会议，由很多高层管理者参加。 会议开始后，一位财务副总因故要迟到一刻钟，主持会议者称要等他来后再正式开会，于是大家开始闲聊。 一个物业管理的管理者说大楼里出现了老鼠，于是大家就这个问题纷纷议论起来，每个人都眉飞色舞。 等到财务副总一到正式开会，会场。