群体别墅技术标

群体别墅技术标内容摘要：

风镐等采取封闭或在施工作业区内局部遮挡措施，把噪 音和粉尘污染控制在作业区范围内。 工人住宿全部在场外租地解决，现场内各设施设置，尽量减少噪音影响； 大门处设专用车辆冲洗设备，施工现场内污水必须经二次沉淀后排入市政管网； 施工现场设封闭垃圾站，楼内施工垃圾随产生随清理，设专人负责检查，并负责每日的清理外运工作； 施工现场划分环卫责任区、厕所设专人清扫，各专业库房、危险品库房分类分区域设置，项目部组织每周两次现场安全、文施、环卫等专项检查； 按照企业 CI 标准作好现场的整体规划、道路硬化和绿化等文明施工工作。 二、专业施工队伍多，施工协 调难度大 本工程有 3个单体建筑，在施工高峰期会有多支专业施工队，因此在有限的工期内协调安排专业施工队在多个工作面从事立体交叉作业，对于确保安全文明施工确实有一定的难度。 对策： （ 1）针对施工队伍多，工作面交叉多的情况，首先要加强总承包管理，编制一份完整的、各方面都认同并遵照执行的各期施工计划是达到“有序”的前提。 （ 2）对于施工交叉配合 ,明确在某个阶段以哪个工种为主。 在装修、安装施第 13 页 共 228 页 工中常常以安装工程为主，以其为先导。 因为安装占用工期长、系统性强 ,调试周期也长。 （ 3）综合计划用“倒计时”的方法安排。 （ 4）要建立一个有权威的、反应快捷、效率高的协调机构。 三、工期进度控制 本工程影响工期的因素较多，必须逐一分析，认真解决，编制详细的工期进度计划并制定切实可行的保证措施，才能确保阶段目标和最终工期目标的实现。 施工对策 进行多级工期计划管理，突出阶段里程碑目标的实现。 施工进度计划编制科学合理，突出主体工程、主要工序的施工路线，又兼顾其他支线，具有高度的实施性，采用网络图及横道图分别表述清晰易读，并制定动态控制措施，既要维护进度计划的权威性，又要实时进行动态调整。 施工中合理采用先进的建筑新技术、新工艺 ，可提高工效，缩短工期。 四、施工总平面布置及交通运输 本工程施工场地比较狭窄，平面规划难度大，材料进场数量大，交通运输为重中之重，应合理布置材料、车辆进出场路线和堆场。 施工对策 根据目前阶段工地场容场貌特点，本工程现场总平面布置，做到生产、办公、仓储设施等布置科学合理，互相干扰少，交通顺畅，联系方便，同时也较好地为安全生产、文明施工、优质高速创造有利的条件。 加强计划和现场规划控制，合理布置施工现场，合理布置井架、施工电梯、混凝土输送泵等设备，力求减少材料的二次搬运。 现场主要施工材料、周转 材料、工具等经统计计算，详细列出进场车次统计表。 五、工程资源合理配置控制 本工程各种非实体材料一次投入量大，如何在满足工期的条件下，进行最优、最合理的资源配置，是本工程一大难点，也是工程成本降低的关键之一。 施工对策 合理划分流水作业是关键，采用分区分段流水施工作业，确保配置合理，满足使用需要且不积压现场，为此我们编制了主要材料、构件、机具设备的配置及阶段进场计划。 保证重点分项工程和关键工序的施工进度。 六、总承包管理控制 本工程施工工序复杂，专业分包较多，有电梯、外檐、消防、智能建筑等专业分包，同时还要 和业主、监理、设计等单位密切配合，对总包单位的综合管理能力和调控能力要求很高。 第 14 页 共 228 页 施工对策 本工程前期工期控制的关键是主体结构工程，我公司将采取有效的措施在保证质量、安全的前提下确保工程形象进度。 中后期分包进场后，总包方必须合理安排各工种、工序，对各分包单位进行有效的协调管理与配合服务，这将成为影响工程中、后期工期进度的关键。 我公司具有丰富的大型工程施工管理经验，在以往的施工管理过程中已经形成了成套的管理方法和有效的管理措施。 公司将此工程列为头号重点工程，全力支持配合本工程施工组织，协调项目与 公司内部的人、材、物、机的调配，项目经理部设一名协调经理，协调各分包单位与总包单位、分包与分包单位间的关系，尽最大可能为分包创造良好的施工条件。 每周召开生产协调会，解决施工协调中出现的问题，积极寻求业主和监理的支持，保证按承诺的质量、工期顺利完成工程任务。 第 15 页 共 228 页 第三章 施工部署 第一节 总承包管理目标、方式、原则 一、工程管理总目标 质量目标： 科学管理，强化“三检制”“过程控制”，分部分项工程一次交验合格率 100%，优良率 90%以上，隐蔽工程优良率 90%以上。 工程质量合格。 工期目标 ： 确保 496 日历天内完成全部工程，其中开工时间 2020 年 7月 1日，竣工时间 2020 年 11 月 7 日。 安全目标 : 贯彻 GB/T28001《职业健康安全管理体系规范》，杜绝死亡、重伤事故，轻伤频率 1‰。 实现“五无”，即“无死亡、无重伤、无坍塌、无中毒、无火灾”。 文明施工目标 贯彻 ISO14001 标准，创造绿色生态环境、建设人文施工现场，营造环保施工环境。 执行公司 CI 战略要求，强化现场文明施工管理。 环保目标 贯彻 ISO14001 环境管理体系，执行北京市有关环保规定，营建“园林绿化环保工地”。 服务目标 热情主动，协调配合，协商共事，优化采购、施工及相关服务。 做到工程质量、工期管理、设备运行、回访保修等方面让用户满意；功能达到设计指标。 二、工程总承包管理方式 在本工程中，我们将总结与借鉴多年总承包的成功经验，采用科学合理的管理模式，进行本工程项目管理。 目标管理 在进行总承包管理过程中，应对分包提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。 总承包提出的目标应是切实可行的，并经过分包确认能达到的目标。 目 标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确，予以约束。 跟踪管理 总承包在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过第 16 页 共 228 页 程中应达到相应要求。 总承包在分包施工过程中应对质量、进行、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。 授权管理 有合理的授权是高效率组织方式的一个基本要素，职权是指挥和处置的权限，在总承包管理中，每个分包单位，每个分项责任人有一定的职 权，管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限，作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。 我们将根据工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。 对于总承包管理的模式，我们公司将以成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公正、合理、有序。 平衡管理 在总承包管理过程中，我们将根据各施工阶段的 施工特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化。 通过优化达到资源与人员的合理调配，达到工期与资金的合理调配，最终达到降低工程成本的目的。 平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，作为总承包，公司将充分发挥人才素质高、经验丰富、讲究科学实效的特点，确保工期的顺利完成与预期目标的最大实现。 三、工程总承包管理原则 在我们的工程总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则。 “公正”原则 在总承包施工管理中，对在选择材料、选择分包商，以及在施工管理过程中面对的 各种问题，都应以业主的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。 “科学”原则 对于任何一项工作，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。 因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平，科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。 “统一”原则 对于整个工程的施工 过程而言，总承包应将所有分包商纳入其统一管理体第 17 页 共 228 页 系，整个工程只有统一于总承包商的管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。 “控制”原则 在总承包协调管理过程中，要有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果，总承包配备有专业监督、协调、管理工程师，对分包进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。 “协调”原则 所谓协调就是为了达到施工总承包管理的目标，要求各分包商互相协作 ，共同努力，以及为达到施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境，通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小，在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。 协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能顺利的完成。 在我们的总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标，简单的说，我们的总承包管理是在公正的前提下的，建立在科学方法基础上的协调与控制的统一。 第二节 组织管理规划 一、总包管理组织架构 我公司中标后将成立“门头沟潭柘寺 MC0100030067 等地块 R2 二类居住用地、 F1 住宅混合公建用地等多用途用地项目（二标段）施工总承包工程项目经理部” (以下简称项目经理部 )，全面配合业主、设计单位、监理单位的工作，保持良好沟通，并接受业主的协调管理和监理单位的监理。 在合同约定的管理范围内项目经理部在工期、质量、成本、安全、环保、文明施工、配合服务、施工协调、移交等各方面全面履行合同约定。 项目经理部组织架构框图 第 18 页 共 228 页 土 建 队 装 修 队 木 工 工 长 电 气 工 长 瓦 工 工 长 装 修 工 长 水 暖 工 长 架子工长 钢 筋 工 长 砼 工 工 长 各施工队组 项目经理 项目副经理 技术负责人 商务经理 机电经理 施工管理部 技术质量部 物资采购部 合约财务部 综合管理部 专业分包 安 装 队 第 19 页 共 228 页 总承包管理的机构是项目经理部，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、商务经理、机电经理共同组成项目部领导核心层；下设工程项目职能管理部门：施工管理部、技术质量监督部、现场综合管理部 (办公室 )、合约财务部、物资采购部等管理部门，完成合同、预算、财务、人力、物资、行政、施工设计、质量、技术、测量、生产控制、安全、保卫、机电设备、对外联络等业务。 保证有足够的、有能力及有效率的专职管理人员长驻工地现场负责组织、监督及协调施工。 项目经理为公司授权法人代表，负责总体指导、协调工程的施工生产，是工程总承包管理的第一责任人。 项目部各组成人员均从事本专业工作多年，具有丰富的实践经验，并持有相应的技术职称和岗位资格证书。 项目部在项目经理的统一领导下，严格按公司管理体系文件中规定的管理职责和权限运作，各负其责，责职分明，为圆满实现项目的各项管理目标而努力。 在施工中，项目经理部将组建专业施工作业组：土建施工作业组、装修施工作业组、机电安装作业组。 同时在业主的支 持下，项目经理部还将配合业主的独立分包方工作，并全面协调各分包商按照总体工程目标完成专业分包施工的项目管理。 各作业组要执行项目经理部各职能部室的管理和指导，统一在项目经理部的“横向到边、竖向到底”系统管理下开展各项施工活动，以确保本工程各阶段、各环节都能受控有序，有条不紊。 二、总承包管理责任划分 主要施工管理人员职责 ⑪项目经理 ①作为总承包人在项目的代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责； ②代表总承包人履行对业主的合约，并受业主委托行使对项目所有分包商的管理权； ③审批总进度计划及修 订与调整； ④审批总质量保证计划； ⑤审批总材料供应计划； ⑥审批工程分包计划； ⑦主管合约财务部，负责组织工程成本的分析、预测及控制，对项目财政运作负责； ⑧与业主、监理保持经常接触，了解业主需求，解决随机出现的问题，替业主排忧解难，确保业主利益； ⑨执行公司制定的质量政策及安全政策、环保政。