河南心连心化肥有限公司实施卓越绩效管理实践经验

河南心连心化肥有限公司实施卓越绩效管理实践经验内容摘要：

部以车间、班组为重点，以建立规范管理制度、标准化操作规程，切实提高岗位职工对作业标准、工艺标准、设备维护规程的执行力，使各项工作标准、工艺指标、纪律都得到原原本本的落实，把执行标准形成员工日常的作业习惯；有了 “两化 ”的基础管理，工作的结果通过 “两效 ”对比，为工作设立一把对比尺度，过程对比看效率，结果对比看效益，同样效益看效率。 （ 4）全员学习，努力打造学习型组织 学习是战胜一切风浪而不被风浪吞没的救生圈，成为心连心人的共识。 在心连心， “笃信好学 ”被确定为企业精神的重要内容之一。 员工上岗证培训、中层干部周 “培训日 ”、高层 MBA、等培训，走进心连心员工课堂，全体员工足不出户，即可参加中国人民大学卫星直播远程教育培训；职工开展 “上岗证 ”培训，每年的培训费达数百万元；干部论文制度推动学习型企业的加速创建，每年产生数十项管理和技术创新成果。 通过不间断的学习，公司综合素质大大提升。 分 类 目 的 人员 学习方式 分类 战略性培训 满足公司和管理人员适应未来变化和发展的需要 高层 聘请专家到公司进行专题培训。 派遣高层到清华、北大进行 EMBA 培训。 实施年号纪年法，明确年度学习重点。 战略性培训 中短期培训 提升公司技术创新和管理创新水平 中层 引入人民大学卫星远程 MBA 课程。 每周四下午 “ 周四大课堂 ” 培训。 到清华、北大进行 MBA 培训。 中短期培训 应用型培训 提高公司员工的专业技能 基层 从 2020年 3月份起，组织基层管理人员参加了班组长胜任力培训。 班组建设年鼓励一线班组员工参加管理和技术培训，在好的的试点组织人员进行观摩交流。 聘请中国质量协会专家到公司进行体系培训。 应用型培训 全员 培训 提升 员工的意识 全员 员工入职前一个月封闭培训。 2020年全年度的 “ 传奇精神 ” 系列活动。 2020年红色教育系列学习活动。 2020年诚信系列活动。 内部日常培训。 全员培训 （ 5）紧紧围绕建设 “两个基地 ”的战略目标，做强做大企业的主业 公司紧紧围绕建设 “新乡、新疆 ”两个基地的战略目标，在管理和技术上以 “引进、消化、吸收、再创新 ”为基础，开展基础性创新和选择性原始创新，突出战略产品技术创新、工艺技术创新和工艺路线优化、构建技术创新体系、完善技术创新体制和机制。 （ 6）重点 抓好过程管理的精细化，追求全价值链价值 公司为市场提供精品和一流的服务，做到了生产组织的 “六兼顾 ”。 公司坚持以 “产品 ●服务 ”为中心，以优化品种结构、优化工艺路线、提高工序保障能力为主线，均衡组织采购、生产、销售、服务，做到了 “六兼顾 ”：即以产定销，产销兼顾；以线量产，产线兼顾；以效益定品种，品种效益兼顾；以技改促进生产，生产与技改兼顾；以物流畅通确保生产顺行，生产与物流兼顾；既满足质量又挖潜降成本，成本与质量兼顾。 截止 2020年 7月，农化服务队数量达到 15支，服务范围覆盖了河南省全境。 以及河北、山西、山 东、安徽、江苏、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古等省的 33个市的 180余个县。 每个服务队有 2名具有土壤肥料知识背景的专业技术人员和 1名专职司机，配有服务车、投影仪、笔记本电脑、土壤养分速测仪、照相机等开展科技讲座和测土施肥的相关设备，承担着公司对外的测土配方、农技指导、产品质量解答、试验田维护等工作，形成了生产、销售、售后服务的完整体系。 公司广泛深入地开展内控达标活动和精益管理活动，全面建立和落实质量责任制和质量追究制，构建公司在质量稳定的长效机制。 公司在内控达标活动中，建立了包括但不限于产品内控和过程内控 的内控标准体系。 不再是以是否采用国际标准来衡量产品的先进性，而是以是否采用严于国际标准、国家标准，且接按近于设备设计的控制水平的内控标准来衡量产品的先进性。 如公司尿素三条生产线全面开展严于国标的对标挖潜、三条生产线上实施 COD、NH3N 对标管理，国标 COD≤50mg/L， NH3N≤25mg/L，我公司在对标挖潜的基础上执行COD≤38mg/L， NH3N≤5mg/L 的企业内控指标；在精益管理活动中，重点是抓好内、外不合格的分析、处理，做好四张图表，即指标完成情况与目标的对比汇总表、指标完成情况的趋势图、 排列图和对策表。 （ 7）优化营销网络，大力发展直供终端用户，实行贴身方案营销服务 公司高度重视对了解顾客需求和期望方法的评价和改进，以使方法更科学高效。 通过（半）年度经销商会、顾客满意度调研、邀请来访等多种方式深入了解顾客对公司所使用方法的意见和建议。 近年来，针对农民的需要，不断深入农村、田间地头、市场一线进行调研，并不断通过信息化、网络化的手段，使顾客的需求和期望及时传递到公司，被公司了解，促进公司不断改进产品和服务。 网络联盟大会是由经销商、公司共同组成的联盟组织，每年的 3月、 7月、 12月召 开三次网络联盟大会。 复合肥分公司营销副总任秘书长，经销商优秀代表任副秘书长。 秘书长代表网络联盟在会议上向所有经销商做阶段性的工作总结，并听取经销商的意见和建议，提出联盟下一阶段的工作重心及发展方向。 如特殊销售政策（在市场行情不明朗的时候推出保底政策，由公司承担市场风险，保证顾客的适当利润）、新产品优先推广权、观摩示范工程建设。 公司建立有总经销、二级、终端顾客、种粮大户电子档案，包括基础资料（企业形式、资产、经营模式、管理方式、仓储、诚信度等）、顾客特征资料（销售网络、物流配送能力等）等信息。 （ 8）全面预算 公司坚持全面预算管理，构建心连心公司 “实际成本核算，目标成本控制，完全成本核算 ”的目标成本管理模式，形成了 “全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益 ”的成本管理格局，全面深化质量效益型成本管理。 公司实施 “零漏点、零故障、零缺陷 ”的设备管理理念，对于重点传动设备做好计划检修，逐步推行 TPM 设备管理，实施 “设备定期保养 ”、 “日常设备、高塔类设备巡检规定 ”、 “设备事故处理 ”、 “设备漏点管理 ”、 “大漏不过天，小漏不过班 ”等一系列措施，使设备的完好率得到了保持，为公司生 产稳定运行提供了保障。 （ 9） “合适的人放到合适的岗位 ”的用人观 公司坚持把 “合适的人放到合适的岗位 ”的用人理念，加强组织机构和岗位定员的动态管理。 定期诊断和分析内部机构设置及岗位配置的合理性，实施管理流程再造，减少层级，扩大职幅，精简岗位，消化冗员，建立起快速反应机制，不断提高公司的管理效能和生产效率。 公司按照岗位性质分为管理类、技术类、维修类、操作类四个类别，通过实施 “一级带一级，一级培养一级 ”的模式，实现公司发展与员工成长的 “双赢 ”目标。 专业技术岗位设立了高级工程师、副高级工程师、主任工程师、 副主任工程师、工程师、助理工程师、车间技术员；管理岗位设立科员、主管、一级科员、部门副经理、经理；操作人员岗位设立副操、主操、班长、工段长、车间主任（科长）、副厂长、厂长，维修类岗位设立维修工、维修班长、维修副主任、设备科长、副厂长、厂长，分别设置对应岗薪系数。 对贡献特别突出的人员和团队设立 “明星团队 ”、 “劳模 ”、 “先进个人 ”、 “。