澳大利亚中小会计师事务所的并购流程和几点思考案例剖析(编辑修改稿)

澳大利亚中小会计师事务所的并购流程和几点思考案例剖析(编辑修改稿)内容摘要：

差点破坏了整个合并计划，最终 JB 的妻子决定不跟她的丈夫一起工作，去寻找一份兼职工作。 JJ 不得不支付以前 事务所 员工的工资，并新雇佣了前台 /行政经理。 （ 3）技术 —— 双方使用不同的系统准备纳税申报表、财务报表、 事务所行政管理、时 间成本系统和客户账单。 JJ和 JB 考虑更新不能满足需要的现有系统。 他们决定购买新的系统以应用于核心的税务和合规性服务。 （ 4）客户管理系统 —— 潜在的增长扩大了专业客户管理系统的需 中国最大管理资源中心 第 11 页 共 24 页 求，他们决定增加一套包括客户关系管理、时间成本、客户账单和传统会计办公系统的管理实务系统。 （ 5）档案 —— 新 事务所的纸流量会增加， JB 和 JJ 决定新增一个电子档案系统，创建一个无纸化办公的办公室。 6．合并后组织架构的建立。 JJ和 JB 合并之后成为了合伙制的事务所，因此在合并后的组织架构和内部治理方面需要作出新的安排。 通常在演变成为 合伙事务所的合并过程中，需要从运营、监督、管理、战略执行和权益等几个层面进行考虑。 本案例中，合并后事务所的组织架构如下：在权益层面，为 JB和 JJ的合伙制；在战略与执行层面，以合伙人会议为载体；在管理层面，以服务产品 —合规性服务和增值的咨询服务划分，由具有专长合伙人负责；在监督层面，在内部的专业质量控制方面设立复核制度；在运营管理层面，对收款，按小时收费系统、人力资源、计算机系统、信用管理以及档案管理进行。 7．签订合伙协议 JB 和 JJ 邀请了一位独立律师来起草合伙协议，约定双方关系。 为了保护各自家庭，双 方同意，为家人购买身故保险和伤残保险。 因此，如果一方死亡或没有能力工作时，他们的家庭会得到在合并 事务所所持股权同等的赔偿。 至此，两家事务所的合并基本完成。 8．并购后新事务所的市场战略。 中国最大管理资源中心 第 12 页 共 24 页 为了确保新 事务所 快速建立起来， JB 同意代表 事务所 负责纳税申报表和年度财务报表的工作。 JJ侧重于咨询服务。 JJ 为了丰富基本知识并获得建立和发展咨询 业务的必要途径，他马上要参加由注册管理会计师协会举办的高级战略管理会计项目。 他们制定了商业服务和增值服务 2 个服务产品的战略计划： （ 1）商业服务营销战略。 商业服 务的市场战略是增加现有客户的收费。 JB 将要加入一些非官方组织来确保更有效的网络关系。 此外， 事务所 要增加网站的信息量，作为告知客户所提供服务的工具。 增加的信息包括不动产计划；继承计划；税务审计鉴证和退休金计划。 并定期举办客户培训研讨以提示客户变化的商业环境。 （ 2）增值服务营销战略（咨询业务）。 JJ 参加了注册管理会计师（ CMA）项目，他将开发新的服务产品以增加收入，包括战略成本管理、流程再造、信息系统实施、业务计划和财务模型等方面的咨询服务。 为了推广以上服务， JJ 决定：举办定位在中型企业的信息研讨会；为咨 询业务 创建一个独立的网站，与商业服务业务网站链接；发掘任何机会为现有客户服务以及选择加入一些机构以使其开展网络关系方面的拓展，并推广自己及其服务。 在长达 6 个月的并购谈判结束后，在宣布合并前的最后一个项目是通知双方客户合并事宜，并与合并后的 事务所雇佣的人员会谈。 为客户考虑的日程安排和考虑要素包括：合并为何是必要的；合并后，客户的档案资料将会如何管理；合并后的费用结构；合并后 事务所 对客户的价值，以及从客户处获取档案资料转换到合并 事务所 后的书面同意。 中国最大管理资源中心 第 13 页 共 24 页 四、并购的动因分析 澳大利亚的会计师事务所 专业人员由 CA（特许会计师）和 CPA（注册会计师）组成。 行业收入格局为：一人会计师事务所占澳洲会计行业年收入的 19%， 29 个合伙人的中小会计师事务所占 38%， 10 个合伙人以上的中大规模的会计师事务所占 43%。 会计师事务所服务产品结构的分布情况为：审计鉴证服务占所有服务的 17%，税务占 54%， 咨询服务占 12%，破产服务占 10%，财务规划占 3%，其他服务占 4%。 在澳大利亚，具有“四大”名牌的会计师事务所占据了高端市场， 大型的上市 公司和位列财富 500 强的跨国 公司是他们的主要客户。 在营销策略方 面，他们以大客户战略为核心，而中小事务所则更注重专业市场的细分，在特定的专长领域深度发掘客户资源；在财务实力、客户资源和人力资源方面，中小事务所显然处于较弱势的地位，而为了成长，不断地规模化就成为他们的一种必然选择。 以 JB 选择与 JJ合并为例，两家 事务所 合并的主要动因如下： 1．受到规模成本效益原则的制约，规模较小的事务所难以雇佣合格的高质量的人才，这已经成为他们进一步发展的一个阻碍。 如 JB 与 JJ两家事务所都面临着在支付所有的营业费用、偿还银行利息和贷款、获得与风险相应的投资回报之前，难以投入更多的资金 用于招聘有工作经验和专业特长的员工。 只有寻求相对的规模化以降低成本，才有可能雇佣更有价值的员工。 2．个人生活支持的需求也使中小事务所不得不面对如何平衡好工作 中国最大管理资源中心 第 14 页 共 24 页 与家庭的和谐问题。 JB 以自己家的房子为抵押办理了经营事务所所需要的商业贷款。 他除了偿还贷款之外，还要满足基本的生活需要和送他的孩子上私立学校。 此外，长时间的工作压力给他的家庭生活带来了影响。 因此，为了不影响家庭的正常生活，他决定选择与另外一家事务所合并。 3．为适应日益复杂的合规性环境和商业环境的变化，选择具有专业特长的合伙人，从而拥有时间和财务资 源发展关键员工，是进行并购的一个主要动因。 以 JB 为例，他主要从事的税务和年度财务报表申报工作，需要严格遵循澳大利亚复杂的税法合规性 以及投资法律的要求，这占用了他大量的工作时间。 而随着商业环境的变化和客户的成长需求，中小型企业也需要财务、不动产和继任计划等战略性的财务和管理咨询服务，因此会计师事务所就需要为客户提供有价值的建议来拓宽业务。 JJ 与 JB 合作重组他们的业务， JB 可以成为税务专家， JJ 则着重于财务战略管理的发展。 他们分别实施自己的工作，在产品结构上既有稳定的税务和会计服务，又有利润率较高的咨询服务。 这样， JB 和 JJ 就可以拥有更多的时间和财务支持为合并后的 事务所创造特色，并且为更关键的员工提供发展的机会。 由于两家 事务所面临同样的需要平衡家庭与工作的关系，需要去适应日益复杂的合规性环境和商业环境的变化，因此他们在选择并购时都有着相同的内在需求，完全是出自内心的自愿选择，并且充分考虑了自身的需求和资源的互补等因素。 五、澳大利亚中小会计事务所合并的特点及几点启示 （一）澳大利亚中小会计事务所合并的特点。