工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案

工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案内容摘要：

性。 方案设计的思路 按照云浮分行提出的战略目标和省行提出的年度经营计划，利用平衡计分 卡来构建新的绩效考核体系，为能够使得分行的整体战略和经营计划落实到每 一个部门和每一个员工，促进分行的各个环 节的工作都能围绕分行的战略目标 和年度经营计划展开，就必须从上而下的将每一个指标层层分解到各个环节， 并且各部门的绩效体系都应该包括财务、运营、客户、学习成长四个部分，在 此基础上再将对应的绩效指标落实到具体的岗位和员工上。 分行设定整体战略目标和年度经营计划，对照战略目标和年度经营计划设定 分行自身的平衡计分卡，分行整体的平衡计分卡应包括业务发展指标、资源配 置指标、效益实现指标、过程类指标、客户类指标、学习成长类指标等等。 然 后各个部门和一级支行的按照分行对自身的工作要求和经营计划设定自身 的绩 效考核指标体系，而部门员工和支行员工的绩效指标需要在部门和一级支行的 绩效指标上再进行细化，从而确保分行目标、部门目标、一级支行目标、员工 目标的一致性。 方案设计的总体目标 工商银行云浮分行在设计平衡计分卡时要达到的目标有如下几点： 促进分行整体实现战略目标，将所有员工的实际行动统一到全行战略目标 上来 (1)引导、促进分行向经营稳健、资本节约、可持续发展的现代化银行转 变，保持规模、质量、效益的协调发展。 (2)引导、促进分行树立以经济效益为首的发展价值观，努力调整业务结 构，加大业务创新力度，改善盈利增长模式和经营方式， (3)引导分行的短期目标和长期目标协同发展，促进财务指标与非财务指 标以及经营效益与风险控制的均衡发展。 (4)引导分行防范合规风险、强化内控管理、实现全行的安全运营和风险 控制目标。 (5)引导分行建设共创、共建、共享企业文化，形成良好的企业人际氛围， 建设一支业务水平过硬、综合素质良好的员工队伍。 (二）云浮分行的战略描述 由于平衡计分卡绩效考核体系引入了企业战略目标，整个体系围绕实现企 业战略目标而展幵，因此在设计一套科学的平衡计 分卡绩效考核体系时，首先 要明确该企业的战略目标。 工商银行云浮分行的战略愿景是将该云浮分行建设成为广东地区工商银行 系统内的标杆行。 而结合目前国内经济形式以及云浮地区实际情况，云浮分行 明确了要在未来三年内把云浮分行建设成为“大而强、精而优”的战略目标。 全面摆脱以前只敢提“小而精、精而优” 口号的逾旭 :局面，要建设成为广东省 内具有核心竞争力的现代化金融服务提供商。 根据云浮分行提出的战略目标分 解为以下三方面： 首先要优化收入结构。 就目前云浮分行的收入结构来看可分为利息收入、 中间业务 收入、和结算收入，三类收入中利息收入占据主导地位。 随着利率市 场化的进一步推进，利息收入空间越来越小，先进外资行陆续的进入云浮市场， 外资行的混业经营模式给云浮分行带来较大的竞争压力，因此，云浮分行要在 优化收入结构上下功夫，要进一步细分市场，挖掘高收益客户，不断提高中间 业务收入占比。 其次要进一步提高营运效率。 一是提高各级员工的业务水平和整体素质； 二是要完善有效的分配机制；三是不断优化分行内部的运营流程。 最后要进一步加强全行的风险管理，一是建立全面有效的风险管理体系； 二是优化目前风险管理手段和信息统计系统，确保全行的资产质量不发生劣变。 (三）分行总体平衡计分卡的设计 银行业务的特点是其经营效果能细化到每一个相关指标，因此在设计分行 总平衡计分卡时不能停留在定性指标的评价上，要切切实实的从银行实际出发， 设定符合分行实际发展需要的考核体系，对照云浮分行的战略目标，利用平衡 计分卡分别从四个维度对分行总体平衡计分卡进行设计 (1)财务维度，通过设置业务发展类、经营效益类、资产质量类指标，来 实现分行年度经营计划和发展策略，同时利用上述指标的完成率来体现分行 实 现全年经营计划完成情况。 (2)客户维度，主要是从客户满意度、存款贷款数额的净增长、新拓展客 户的数量和市场占比提升情况为出发点，以服务客户并获得客户认可为终极目 标，积极幵展客户营销和维护工作。 (3)内部流程维度，主要是从内部运营的角度来分析，在合规运作的前提下 要如何设置一套有效的操作流程，达到降低分行的管理风险的目的。 并且在流 程的设置上进一步提高运营效率，达到客户的需求。 (4)学习成长维度，主要是以满足分行的战略发展为目的，指导全行员工需 要具备的业务技能和素质，用以满足以 上分行三个层面的要求。 根据以上的绩效考核系统的设计要求，得到的云浮分行总体平衡计分卡如 表 6所示 :需要特别注意的是，根据每个部门所侧重的专业不同，每个部门在不 同维度的指标权重会出现一定的差别，但是有差别的指标权重一般情况下不超 40%。 因为权重差别过高会导致部门和员工的工作过多的偏向考核权重较多的指 标，忽略权重相对较低指标的工作，但是如果设置的指标权重太低，则容易导 致该指标可以忽略不计，失去了该指标考核的意义。 因此，在设置考核指标权 重时应遵循以下原则： (1)在绩效考核体系的设计中 ，所有考核指标的权重之和应为 100%。 (2)各项考核指标或者是目标权重比例应该要呈现出较为明显分差，绝对 不允许出现平均分配权重的情况，对实现公司战略的关键性指标的权重或目标 权重应同样设定较高的分数。 考核权重分配应该要在保证每个岗位的独特性的 基础上，同时保障同一级别、同一类型岗位的一致性。 (四）分行部门的平衡计分卡设计 平衡计分卡在管理思路上体现出了保障企业战略目标实现的特点，为此要 想分行各环节的工作紧紧围绕分行的战略目标去幵展，就必须将分行的战略目 标分解渗透到银行内部的每一个环 节，所以在制定了分行总体平衡计分卡之后， 就要对照总体平衡计分卡设计内部各部门的平衡计分卡。 在设计部门平衡计分 卡时同样也要从平衡计分卡的四个维度去设计，由于各个部门的职责和业务线 条不同，因此无论是在绩效指标的设置还是考核权重的设置上均存在一定的差 异，下面就以分行公司业务部，小企业中心、个人金融业务部为例，介绍上述 三个业务部门的平衡计分卡。 公司业务部的平衡计分卡 公司业务部主要负责目标客户的营销与管理，研究制定并组织实施目标客 户业务发展规划，市场营销策略和公司存贷款年 度计划，按照相关规定受理有 关公司业务、项目，并提出初步方案，积极推进营销队伍建设。 根据公司业务 部职责设计如下平衡计分卡见表 7: 对公司业务部平衡计分卡的说明：公司业务部作为全行实现战略。