基于平衡记分卡的某企业核心kpi体系构建[文献综述]20xx

基于平衡记分卡的某企业核心kpi体系构建[文献综述]20xx内容摘要：

次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距 ；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。 (二 )确定关键绩效领域：明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。 关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。 它是制定关键绩效指标的重要依据。 一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。 (三 )设计关键绩效指标：确定了关键绩效领域以后，采用 鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。 (四 )分解关健绩效指标并融入管理：系统只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。 为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。 （涂军， 2020） 3． 战略地图设计相关研究状况 战略地图不仅是 BSC的重要组成部分，还是对 BSC的升华和发展，创始人 罗伯特卡普兰教授也曾出版《战略地图一一化无形资产为有形成果》一书对战略 地图做了详细介绍。 在国内也有许多学者就战略地图的设计做了许多研究，并提出了独到的见解，如： 《业绩管理的新发展 —— 战略地图的理论贡献与价值创造》一文中指出：为了从动态的角度绘制战略地图，应基于战略地图的因果关系开发如下六个步骤流程，以形成“规划战役” : 第一步，确定股东价值差距。 即确定高层的财务 (或使命 )目标和指标 ； 确定目标值和价值差距 ； 把价值差距分配到增长和生产率日标。 第二步，调整客户价值主张。 即阐明目标细分客户 ； 阐明客户价值主张 ； 选择指标 ； 使客户目标和财务增长目标协调。 第三步，确定价值提升时间表。 即确定 实现成果的时间表，划定战略实施的总时间 ； 把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间框架联系，以增强总目标值的可行性。 第四步，确定战略主题。 即确定有最大影响的少数关键流程 (战略主题 )； 设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与客户目标 (结果 )的目标值保持一致。 第五步，提升战略资产准备度 (协调无形资产 )。 即确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无形资产 ； 评估并提升战略资产的准备度 ； 确定指标和目标值。 第六步，确定战略行动方案并安排预算。 即确定支持流程和开发无 形资产的具体行动方案 ； 阐明并保障预算需求。 （林万祥 ； 步丹璐， 2020） 《企业战略地图框架设计》一文指出：战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。 在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。 在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。 而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。 战略地图的标准模板和 BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。 它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言 ，包括以下四个层面：（ 1）财务层面：长短期力量的战略平衡。 （ 2）客户层面 :战略的基础是差异化的价值主张。 (3) 内部层面：创造价值的流程。 (4) 学习和成长层面：协调无形资产的战略。 (巢来春 ； 高福斌 ；袁江英 ,2020) 4． 基于 BSC 构建 KPI 体系的相关研究状况 BSC通过三代的发展，已得到了很好的完善，也在应用中取得了显著的成绩。 KPI更是有着丰富的实践经验和成果。 两者的结合使用有着广阔的前景， 国内 许多学者专家在这方面 进行了深入研究并 得到了优秀的研究成果。 关于基于 BSC的 KPI体系的优势，沈思远在《基于 BSC的 KPI整合绩效考核体系构建》一文中指出：第一， BSC并不是财务指标与非财务指标的简单组合，而是具有内在驱动关系的因果链条，需要分析并建立具有内在推动关系的指标，而 KPI选择的指标是相对独立的。 因此将 BSC和 KPI整合运用，可以将 BSC的内在驱动思想注入到相对独立的 KPI指标中，使选取的指标能真正驱动企业绩效。 第二， KPI指标的选取是基于关键成功因素法来获得的，主要是针对结果的考核，不能很好地反映关键过程。 而 BSC关注的是动态变化，会根据企业执行 情况做出相应调整，而且会随环境与自身过程的变化而变化。 因此，基于 BSC的 KP整合绩效考核。