企业成长与激励机制-第4讲:企业人力资源质量管理与激励机制(编辑修改稿)内容摘要:

评模板业务能力模板技术能力模板管理能力模板综合素质模板福利分析:三保一金模板商业保险模板带薪假期模板时间管理模板在职消费模板住房 / 用车模板培训分析:个人培训模板组织培训模板企业培训模板业务培训模板素质培训模板入职培训模板满足分析:职务 薪酬组合职务 晋升组合晋升 薪酬组合职业生涯模板职员表彰模板企业内创业模板建模技术选择 企业组织建模:组织模式选择企业绩效建模:绩效管理模式选择企业素质建模:素质模式选择福利建模:安全模式选择培训建模:发展模式选择满足建模:心理模式选择企业文化选择 总薪酬 ( U ) = W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4+ W5X5+ W6X6。 企业文化类型选择:强力型 / 策略合理型 / 灵活适应型下载 企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能 —— 薪酬管理;非薪酬管理; —— 岗位与编制管理;标准业务流程( SOP); —— 绩效管理;人才选拔与企业内竞争机制; —— 组织变革与业务流程再造( BPR); —— 时间管理;目标管理;执行力管理; —— 质量管理;预算与成本管理; —— 企业信息化管理;企业信息规划 —— 战略性人力资源管理;战略管理; —— 企业文化;企业品牌与形象设计。 下载 技术设计 2 :以各具体方案互动流程为例 企业职称方案 ⑤企业培训方案 培 训 素质模型 薪酬与福利 企业薪酬方案 ④ ⑥ 标准业务流程企业绩效方案 绩效评估 ② 企业文化 企业文化方案 ③ 工作分析 ⑦ ① 企业组织方案 ( 启动点 )通过各种方案之间的互动,培育企业人力资源的治理能力。 下载 技术设计 3 :以企业激励魔方为例。 企业激励机制整体解决方案技术设计的实质内容,是激励模式、薪酬结构和绩效评估方式三者按照企业文化的方向进行有序组合。 岗位薪酬绩效薪酬能力薪酬福 利培 训资源 / 权利 职 务荣 誉创业,或职业生涯分成制 计件工资制 利润 / 成本分享年薪制管理者收购股票期权职工持股经营延期收入仿真股票CPI/KPI360度平衡计分卡绩效合约动态绩效强制分布生产记录对照法排序法下载 Z (激励模式) C P (企 业文化聚点) 0 Y (绩效评估方式) A X (薪酬结构) 图 1 :企业文化动态构成图 说明:静态企业文化 P = { X*, Y*, Z*}。 动态的企业文化是静态聚点群的回归曲线。 B技术设计 3的几何图解形式 下载 4. 企业激励机制整体解决方案的实施方案设计 企业激励机制整体解决方案的实施方案的六阶段设计年 度 阶 段 项目管理的主要内容 项目计划时间第一阶段 项目启动;人力资源诊断;研制企业组织方案、绩效方案、职称方案、培训方案。 68 个月第一年度第二阶段 确定整体解决方案 (第 I 版);切换制度;实施辅导。 24 个月第三阶段 项目实施监理;研制企业文化方案。 人力资源信息系统 (根据企业条件和需要选择)68 个月第二年度第四阶段 对第一阶段解决方案 (试行方案)进行调整和完善。 确定整体解决方案 (第 II 版);切换制度;实施辅导。 24 个月第五阶段 项目实施监理;研制企业人力资源规划。 企业人力资源管理质量与信息化管理方案。 68 个月第三年度第六阶段对第二阶段解决方案 (第 II 版)进行调整和完善。 确定整体解决方案 (第 I II 版);切换制度;实施辅导。 该项目对企业绩效的影响或价值的项目绩效评估。 24 个月 说明:项目计划时间需要根据企业实际情况和时间需求进行调整。 下载 5. 企业激励机制整体解决方案中的关键点 ( 1) 关注细节,但不能沉迷在细节中。 魔鬼就在细节中。 或者,细节决定成败。 企业组织方案是最基础的工作,在此基础上完成企业绩效方案和企业职称方案。 在上述三方案基础上,完成薪酬方案。 上述四方案逐渐推动企业文化方案。 实施或操作激励机制整体解决方案,需要一步一个脚印地走,即所谓 step by step。 ( 2) 硬激励首先影响职业性激励,然后逐渐影响非职业性激励。 非职业性激励的高级形式是自我心理激励。 激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满足上升为精神满足。 下载 ( 3) 在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡,形成显性薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例 1:某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例 2:某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。 硬激励一般解决需求中的不满足问题,需求中的满足问题一般需要依靠软激励来解决。 ( 4) 有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约 3040%的激励问题,企业文化大致解决 4050%的激励问题,其他的 1020%的激励是由“上帝”(环境和心理的随机事件)来决定的。 例 1:两个老板的用人故事。 例 2:浪漫新加坡。 下载 ( 5) 实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间(一般需要 3年)、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力。 但是,这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到 专业工具箱 的支持,仅仅认同或具备理念和信心是不够的。 学习和掌握专业工具箱中的各种操作或实施工具,需要进行相应的系统培训。 ( 6) 企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过 10亿,人员少于 200人,市场前景明朗的企业采取“整体规划,小步快走”策略实施整体解决方案。 销售规模超过 10亿,人员超过 200人,市场前景明朗且竞争激烈的公司,导入整体解决方案的效益明显。 下载 ( 7) 寻找符合企业要求的新制度切换方式。 课堂讨论: 如何解决企业人力资源的沉淀成本问题。 问题 1:岗位 A:实际支付 3900元,价值测评 3600元; 岗位 B:实际支付 3200元,价值测评 3400元。 讨论:对于实际支付高于价值的员工怎么办。 对于实际支付低于价值的员工怎么办。 问题 2:中层岗位:老员工 3000元,新员工 6000元。 高层岗位:老员工 2万元,新员工年薪 120万元。 讨论:是否为新引入的人才安排虚职或实职。 问题 3:某企业招聘 100万高管,招聘来后发现实际能力不值100万,看错人了。 怎么办。 下载 问题 4:某总公司在 A、 B、 C三家公司中都为大股东(用 X表示)。 其中, A公司的股东由 X、 a、 b和 c构成, B公司的股东由 X、 d和 e构成, C公司的股东由 X、 f、 g和 h组成。 A公司为总公司董事长的”龙兴“之地, A公司经理为老臣子,月薪8000元。 B公司经理为新招聘人才,年薪 50万,懂行能干,且不断培训自己的销售团队。 C公司经理也为新聘人才,年薪。 总公司董事长希望用 B公司经理带领 A和 C公司一起征战市场,但 A公司经理和 C公司经理都不服或不乐意。 如何解决这个问题。 问题 5:企业引入新的能人,或者,企业内部切换新的薪酬制度,或者企业内部推动各种非薪酬激励制度(如评荣誉奖)时,应如何才能够避免出现“二桃杀三士”的现象。 下载 8. 案例分析 :某企业寻求整体“外脑”咨询及结果 背景 : 20xx20xx年,中国某知名房地产企业。 咨询合作伙伴 : 1) ***(香港)公司(负责实施 ERP系统,¥ 500万); 2)台湾 **企业文化咨询公司(¥ 80万);3)美国 **管理咨询(香港)公司(负责战略管理与业务流程咨询,¥ 160万); 4)国内某高校专家咨询团队(负责企业人力资源管理方案。
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