宁波永x投资集团组织结构设计预案(编辑修改稿)

宁波永x投资集团组织结构设计预案(编辑修改稿)内容摘要：

td. 北大纵横 第 20页 职能部门 业务部门 项目区 项目区 项目区 总公司 一分公司 二分公司 三分公司 施工队 总公司 项目总承包部 总公司 优点： 缺点： •项目成本失控 优点： 缺点： •对项目的监控和考核难 优点： 缺点： 模式一：现有模式 模式二：过渡模式 模式三：分离模式 职能 部门 房产支持部门 建筑业务部门 房产业务部门 项目区 项目区 项目区 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 21页 集团总部近期定位  总部定位 以房产开发为中心 — 房产开发中心－ 突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（并自我监督为内部制约监督），创建权限内组织材料采购管理系统 — 业务支持系统－ 决策管理，人力资产管理，财务管理、劳务管理  决策管理 集团高层进行战略投资决策、战略规划决策等集团范围内的重大决策事项  人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排并制定业绩考核等相关制度，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性  财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理  劳务管理 构建集团内部劳务市场，实行内部交易价格 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 22页 合理确定各层次职权 集团公司 项目区 项目部 法律 独立法人 是 否 否 对外签订合同 有 无 无 权力 内部：管理权 重大事项及最 后决策权 一般管理权力 一般管理权力 人事权 集团及下属公司管理层人事权 本单位内部中层及以下人事权 本单位内部人事权 财权 重大事项财务 决策权 一定权限内行使 一定权限内行 使 对外：采购 重大物资统一 采购 一定权限内行使 无 营销 统一营销策划 无 无 责任 投资中心 利润中心 成本中心 利润中心 模拟利润中心 模拟利润中心 核算 统一核算、内部核算、自负盈亏 统一核算 内部核算，自负盈亏 内部核算，自负盈亏。 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 23页 方案一－房产导向型组织结构一 计划财务部 前期开发部 审计监察部 劳务管理部 项目区 施工管理 设备材料部 总经理 工程科 销售科 财务科 施工队长 人力资源部 综合管理部 工程管理部 行政副总 规划技术部 市场营销部 供应科 战略投资部 副总 综合科 开发副总 工程预算部 各专业公司 物业管理部 各带班 项目区经理 …… 综合办 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 24页 方案一纵向剖析图 工程科 机料科 财务科 工程管理部 设备材料部 机料室 工程室 各带班 …… 副总 项目区经理 项目区 项目 部 财务副总 销售科 财务部 市场营销部 工程预算科 工程预算部 综合科 前期开发部 开发副总 规划技术部 施工管理 劳务管理部 综合办 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 25页 方案一的优缺点 优点  房产开发以及一些部室职能得到强化  仅将劳务人员分离出去，有利于集中公司目前人力，加强公司的作为真正意义上的房产公司的职能  与目前公司能够进行建筑的的人员素质相匹配 缺点  公司老总的管理幅度仍然过广  在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等）  不利于公司未来同时发展房产和建筑两块业务的战略构想的实现  现有的管理控制方式变化较大 主要变化  在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能  设置一位副总统管工程上的所有劳务人员  增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能  完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部 Copyright169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 第 26页 集团总部近期定位  总部定位 以项目管理为导向 — 业务支持系统－。