管理学案例分析题题库含答案详解

管理学案例分析题题库含答案详解内容摘要：

的管理方式对待员工。 他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门， 似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。 他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。 他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。 查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。 然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。 他说他正在考虑这些问题。 问题： （ 1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式。 试预测这些模式各将产生什么结果。 ，是以生产为中心的领导方式。 这种领导方式可能产生较高的工作效 率，但员工的士气可能比较低。 ，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。 这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。 ，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。 查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。 （ 2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效。 为什么。 是的。 只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。 这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。 案例分析题 15 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。 一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。 这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在„„郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相 似之处。 郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。 《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸 100两，放在锅里煮，日夜守侯着。 一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换„„ 俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选 料是非上乘不买，非地道不购。 „„火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，气味反失一说。 一颗牛黄上清丸就有100 多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达 100%。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。 ”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。 一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂。 ” 批语：“同仁 堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示。 ” 问题： （ 1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成。 赞成。 “他山之石，可以攻玉”。 相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。 总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 （ 2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求。 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。 领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要 的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。 （ 3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化。 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持 续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。 案例分析题 16：管理人员及管理职能的重要性 美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利 福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。 自从 1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于 1896 年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立。 开始生产“ A”型到“ R”和“ s”型汽车参与几十家汽车公司的竞 争．当时还没有什么优势。 但 1908 年开始生产福特“ T”型车就标志着福特垄断局面的开始。 “ T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。 1913 年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到 13万辆， 1914年增加到 26 万辆， 1923 年增加到 204 万辆。 在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了 10 亿美元的现金储备。 可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助 手”的汇报由他发号施令即可运行。 他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起．汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。 只过了几年，到了 1927 年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的 20 年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司则从 20 年代开始走着一条与福特经验相反的路子。 “通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为改，通用 公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制各级人员的积极性。 而 1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而于 1926年至 1927使“通用”的市场占有率从 10％一跃而起到 43％，此后多年均占 50％以上，而“福特”则每况愈下，到 1944年。 福特的孙子福特二世接管该公司时公 司已濒于破产。 当时 26 岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在‘通用”所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后就在国内外重新获得了发展和获利的能力，成为通用汽车公司的主要竞争者。 问题： 1．福特汽车公司在 20 世纪 20 年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产 ? 2．从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的式起来看，管理人员和管理如何发挥作用 ? 答案提示 1．答： 20年代环境不确定程度低，福特的竞争对手少，组织规模相对较小，老福特的个人管理方式能保证统一领导原则．因此有效。 但是，随着环境复杂化． 高层难以掌握全部信息．决策变得更复杂．庞大的组织越发僵化．终致福特公司濒于破产。 2．答：通用的改革和兴起充分体现了分权与协作的原则。 面对复杂环境．通用及时将营销这一重要职能下放，从而充分跟踪市场需求变动．不仅提高了员工的积极性。 还保持了组织能适应环境而变。 管理高层则主要抓协调控制，保证了组织目标实现。 案例分析题 17：亚当斯密对制针行业的研究 马克思在《资本论》中曾提到：“据亚当斯密说，在他那个时候， l0 个男人分工合作每天能制针 4 800 多枚。 ”亚当斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述 ： “一个劳动者，如果对这种职业 (针的制造由于分工而成为一种专门职业 )没有受过相当训练，又不知怎样使用这种职业上的机械 (使这种机械有发明的可能，恐怕也是分工的结果 )，那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚针，要做出加枚，当然是绝对不可能的。 ” 但按照现在的经营方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也是成为专门职业。 ” 一个人扣铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。 做圆头需要有种不同的操作，装回头，涂白色，乃至包装，都是专门 的职业。 这样，针的制造分为 l8 种操作。 有些工厂，这 l8 种操作分别由 l8 个专门人担任。 当然，有时一人也兼任两三种。 我见过一个小工厂，只雇用 10 个工人，因此在这一工厂中，有几个工人同时担任两三种操作。 像这样一个小工厂的工人，虽然很穷困，必需的机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针 l2 磅。 有了分工，同数劳动就能完成比过去多得多的工作量。 ” 问题： 这个案例反映了亚当斯密什么管理思想 ? 提示： 此案例反映了亚当斯密劳动分工的思想，劳动分工是亚当斯密《国富论》的主要观点之一。 亚当斯密认为劳动分工 是必要的，因为：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化和缩减劳动的机械发明，使一个人能够做许多人的工作。 亚当斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。 案例分析题 18：威尼斯造船厂 (即兵工厂 )的管理经验 威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在 1436 年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。 到 l6 世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积 60英亩，雇用工人 2 000 名左右。 兵工厂 设有一位正厂长和两位副厂长。 威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。 兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。 正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。 在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。 兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。 为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。 如仓库中必须经常备有以 下部件： 500 块坐板、 l00 个舵、 100 根桅杆、 200根圆材、 5 000 付足带、 500— 1 500 根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。 把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。 木料的储存初期没有次序，以致一个人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的 3 倍，所以后来就把木料加以分类供有次序地安放，因而提高了效率。 兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。 当舰船在运河中被 拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。 兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。 第一个工长负责木器，第二个工长负责桅杆，第三个工长负责检船缝，第四个工长则负责船装，等等。 为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。 西班牙的一位旅行者曾参 观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：“人们一走进大门就会看到一条运河。 运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。 当舰只由一只船拖着经过这些窗 El时，从一个窗口传出索具，一个窗口传出武器，又一个窗传出空炮和臼炮。 这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木桨都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。 这样，在数小时内，就安装好了 10 条全副武装的舰船。 ”当法国的亨利三世于 1574 年参观兵工厂时，在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。 1570 年 1 月得知土耳其人准备进攻塞浦路 斯岛时，威尼斯元老院命令在 3 月。