最新某上市公司公司绩效管理制度全套文本含表格

最新某上市公司公司绩效管理制度全套文本含表格内容摘要：

值。 3. 挑战值的有效截止期为第二季度末。 项 的确定 1. 企业的管理要项确定方法同企业 KPI 的确定。 2. 部门的管理要项确定方法同部门 KPI 的确定。 3. 管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。 4. 企业管理要项一般不要超过 5 个，部门管理要项一般不要超过 7 个。 员工绩效指标的确定 1. 企 业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。 2. 实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 的企业或部门的绩效指标一致。 3. 企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 和管理要项中分解出相关指标， 与其充分 沟 通后确定。 4. 非管 理类员 工的 KPI 依据 部门 承 担的 KPI 及 员 工所任 职岗 位的 职责， 由直接主管与其充分 沟 通后确定。 5. 员 工的行 为 指 标由 直接主管与其 沟 通后确定。 确定方法 参见 《 河南 SKDKPI指 标 与行 为标 准 对应 表》。 6. 行 为 指 标应该 具体描述 达 成的 时间 、 状况 或者制定 详细 的 评 分 项目 和 标 准。 7. 行 为 指 标 一般不超 过 6 个。 指标权重设置 确定权重的依据和原则  一般而言，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标、管理要项。  与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。  反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。  反映公司战略性的 KPI 指标、管理要项和行为指标权重高。  被考评者可控程度大的指标权重高。  综合性强的指标权重高。  一般每一项指标的权重不小于 5%。 专业集团和成员企业 KPI 指标的权重为 70－ 80%，管理要项的权重为 20－30%。 各级职能部门 KPI 和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定。 非管理类员工 KPI 指标和行为指标的权重由 其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以 确定。 绩效管理内容的综合表现形式 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 第四章 绩效监控与回馈 绩效监控的目的 绩效监控是绩效管理的关键环节，以 河南 SKD 的统计系统有基础，通过绩效监控可定期了解组 织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。 绩效监控系统 绩效监控的主要内容参见《 河南 SKD 监控体系》。 第五章 绩效考评 组织的绩效考评 考评分类 组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。 考评组织 1. 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。 经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。 2. 各专业集团总经理领导本集团组织考评 工作。 专业集团经营管理部是 专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。 3. 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门 考评的实施和考评结果的汇总。 4. 集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权。 考评内容、标准及考评依据 1. 各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。 2. 绩效监控体系定期生成的资料和监控结果报告是考评的依据。 3. 管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。 考评周期和考评方式 1. 各级企业和部门均进行年度综合述职考评。 2. 专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监控。 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 3. 成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。 4. 集团、专业集团和成员企业内 各部门实行月度考评。 月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。 5. 月度、季度考评在每月度 /季度财务、统计资料上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计资料形成后的二周内完成。 述职评价小组 1. 集 团总 部和各 专业 集 团成 立述 职评 价小 组 2. 述 职评 价小 组 的成 员 分 为 正式成 员 和列席人 员 ，正式成 员有评 价打分 权 ，列席人 员 只有 评议质询权。 若小 组 成 员 是被考 评单 位的成 员时 ， 应 回避。 3. 集 团总 裁、主管副 总 裁、首席 经济师 和首席 会计师 是集 团述职评 价小 组的 正式成 员 ； 专业 集 团总经 理、主管副 总经 理、三 总师为专业 集 团述职评 价小 组的 正式成 员。 原则 上， 专业 委 员会 、集 团 和 专业 集 团职 能 部门 的人 员为 列席人 员。 4. 述 职评 价小 组的 具 体组 成人 员 包括 该级组织的 正式成 员 ，被考 评组织的上级业务部门 主管和 上级绩 效管理 部门 主管，人 数在 4－ 6 名。 列席人 员 不限。 5. 集 团述职评 价小 组负责对 专业 集 团 和集 团 四大中心 进 行述 职评 价。 专业 集 团述职评 价 小 组负 责对 成 员企业 和 专业 集 团 各 部门进 行述 职评 价。 成 员企业 各部门 向成 员企业总经 理和直接主管 进 行述 职报 告。 6. 集 团述职评 价小 组 成 员 可以列席 专业 集 团 和成 员企业 的述 职评 价 会议。 述职 考评程序 1. 每年年末 ，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、 KPI 指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。 2. 被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。 达成共识后，由被考评单位将确认 的内容分别填入 《 XXXX 目标责任书》和对应的《管理者述职考评表》中。 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 3. 考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入《目标责任书》和相应的《管理者述职考评表》中。 4. 考 评 期末，考 评者 （述 职评 价小 组 或成 员企业总经 理）听取被考 评单 位及 个人的述 职 ，并根据目 标达 成情 况 和述 职评议 情 况对 被考 评单 位做出 评 价、确定等 级。 5. 考 评期内 ，因 发 生不可抗力致使 计划难 以完成 时 ，可以 申请对 原 订 的 绩 效目标进 行 阶 段 性调 整。 考 评 得分和等 级确定 1. 各 级组织的 考 评 得分是《目 标责 任 书 》各 项 指 标 考核 评 分的加 权 之和。 2. 指 针项目 的 评 分依据《目 标责 任 书 》中制定的具体 评 分 细则 及相 关 制度 规定进 行。 3. 组织 排序。 同一 级 公司按照 综 合得分在所在的得分 区间 确定等 级 ，等 级确定方法，如下表所示： 等 级 A B C D 分数区间 110 分以上 95— 110 80— 95 80 分以下 同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级。 4. 上级组织考评结果对下级组织的影响。 专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布。 强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议 决定。 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级 试行挂钩关系 如下： 部门考评结果 公司考评结果 A B C D A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 20% C 15% 20% 40% 25% 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 D 10% 15% 40% 35% 员工绩效考评 员工分类 依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式： 管理人员的考评 1. 一把手绩效关联制。 各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门 经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的 80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的 20%。 2. 企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该企业 1月至 11 月的绩效完成情况进行评价， 季度考评成绩仅作参考。 部门一把手的年终述职占 60%的权重，月度或季度考评占 40%的权重。 企业或类型 适用范围 考评方式 考评责任者 考评周期 管 理类 集团和专业集团职类职 种分类中管理类职位任职者 KPI、管理要项、行为能力改进与工作创新。 述职评价和两级考评 上级述职评价小组 成员企业总经理（成员企业部门） 年度 （企业领导） 季度 /年度 （部门负责人） 专业技术类 专业类、技术类、营销类职位任职者 KPI 和行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 作业类 技工、操作工 (包括班组长、生产技工、操作工、辅助工 ) 工作任务完成和行为指针考评， 两级考评 直接主管 月度 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一 把手。 3. 各种兼职管理人员的 绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。 如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。 4. 管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。 非管理类员工的 考评方式和考评责任者 1. 非管理类员工原则上实行两级考评。 2. 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。 3. 二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者回馈。 4. 非管理类员 工进行月度考评，考评时间为下月第一天。 年终考评得分为月度考核成绩的均值。 考评过程和沟通 ，认真填写《员工月记表》，上交直接主管。 ，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在《员工绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。 、问题与改进方法等的共识。 在此基础上，确认下期绩效目标。 ，由被考评者和考评者共同确认考评结果。 被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共 识时，可按本制度规定提出考评申诉。 考评得分与考评等级评定 1. 无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。 2. 员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。 3. 考评等级比例的控制 : 员工的月度考评遵循下列比例强制分布： 员工考评结果 A B C D E 河南 SKD 股份有限公司绩效管理制度 部门考评结果 A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% 备注：原则上比例分布的控制以 “ 部门 ” 为单位； “ 部门 ” 内起评人数为 10人，若低于 10 人，参加 “ 部门 ” 上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。 员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。 年度考评 1. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由 集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。 2. 集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后 2 个工作日内，汇总统计考评结果并 提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。 3. 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级 试行挂钩关系 如下： 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% 备注：原则上比例分布的控制以 “ 部门 ” 为单位； “ 部门 ” 内起评人数为 10人，若低于 10 人，参加 “ 部门 ” 上一级单位的比例分布，挂钩 方式由上一级单位的直接主管确定。 4． 员工年度考评等级评定 依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属。