铸恒实业人力资源咨询项目诊断报告

铸恒实业人力资源咨询项目诊断报告内容摘要：

对通过关系进入企业也有不满，认为是很多管理不公平的根 源。 铸恒公司员工学历分布050010001500数量 835 1103 56 6比例 % % % %高中以下 高中、中专 大专 本科 第 16 页 共 40 页 招聘程序合理性182641791210% 15% 23% 45% 7%020406080100票数 18 26 41 79 12百分比 10% 15% 23% 45% 7%很合理 较合理 一般 较不合理 很不合理 招聘把关不严 对应聘人员，没有进行有效的甄选，招聘人员缺乏对不同人员甄别的技术和方法，导致招聘活动质量不高。 使一些不符合公司要求，不具备相应岗位技能，不认同公司文化理念的员工进入企业。 招聘过程缺乏公正性，能否进入企业不是凭能力素质、而是凭关系，致使有些更符合岗位要求的员工没能进入合适的工作岗位。 招聘渠道单一 基于铸恒公司所在乐亭地区的限制，关系招聘是不可避免的，但不应成为唯一的招聘渠道，为保证企业员工的素质应通过多 种方式招揽人才。 招聘的员工素质较低 企业发展要求员工素质也需要同步增长，否则将不仅不能为企业的发展提供动力，反而成为企业发展的制约。 铸恒公司在以后的招聘中应注意在一些素质较高或受过良好职业训练的应聘人员中选拔员工。 应对措施 1. 建立科学的人力资源招聘流程，并在人员招聘选拔的过程中采用科学的评价方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本； 2. 培养、训练招聘人员使之掌握招聘技术与方法； 3. 拓展招聘渠道，尽量从人才市场、学校、新闻媒体等渠道招揽人才； 4. 对关系员工的安置要有策略 ，如：有亲属关系的员工不能编入同一部门，县 第 17 页 共 40 页 领导的关系员工安置在非关键岗位（确有能力的除外）。 33 薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。 一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 铸恒公司分厂主要实行的是完全计件工资制，职能部门是完全计时工资制。 在本次诊断中随然铸恒公司员工普遍对薪酬满意度较高，是铸恒公司的经营管理优势之一，但在普遍性的现象下隐藏着一些个性 问题，这从调查问卷分类统计来看就能从中看到一些现象。 职务 很满意 比较满意 不满意 很不满意 弃权 工人 12% 43% 31% 12% 2% 职员 12% 29% 53% 6% 0% 厂长部门经理 20% 40% 30% 5% 5% 与公司其它人比，收入的满意性12%43%31%12%2%12%29%53%6%0%20%40%30%5% 5%0%10%20%30%40%50%60%很满意 比较满意 不满意 很不满意 弃权工人职员厂长经理 职务 很满意 比较满意 不满意 很不满意 弃权 工人 14% 48% 38% 0% 0% 第 18 页 共 40 页 职员 6% 29% 65% 0% 0% 厂长部门经理 5% 50% 35% 10% 0% 与外单位比，收入的满意性14%48%38%0% 0%6%29%65%0% 0%5%50%35%10%0%0%10%20%30%40%50%60%70%很满意 比较满意 不满意 很不满意 弃权工人职员厂长经理 薪酬管理存在的问题 从问卷调查、访谈、资料调查综合来看，我们认为铸恒公司的薪酬存在如下问题： 1. 职员对薪酬的满意度较低，职员的薪酬大约在 700 元 900 元之间，与车间的工资差距较大，属于完全的计时工资。 工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关； 2. 厂长、部长中部长的薪酬满意度低，职能部门部长的工资大约在 1500 元左右，与分厂厂长的工资差距较大，和职员一样，同样属于完全的计时工资。 工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学 历以及工作能力无关； 3. 没有明确的职级划分标准，分厂虽然是从工人、班组长、工段长、分厂厂长进行了行政等级的划分，但各分厂内部以及各分厂之间不同岗位的行政等级却没有形成清晰的划分规范，还存在同样岗位薪酬标准不统一的现象（例如：过磅工，炼钢分厂和炼铁分厂及烧结分厂同样工种工资都不一样），各职能部门无论是办公室的文员还是销售、采购部门的业务人员都是一样的工资； 4. 没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资，在何种情况下降工资，何种情况下可以提职； 5. 年终奖金没有统一的标准，存在很大的随意性（ 例如： 2020 年普遍发放了年 第 19 页 共 40 页 终奖金， 2020 年没有发。 2020 年部分职能部门部长发了年终奖金，部分职能部门部长没有发）； 6. 各分厂计件工资不透明，虽然各分厂实行的是计件工资制，但生产统计数据却没有公开，从分厂厂长到车间工人对每天的生产产量只有一个大致的估算并不准确，每天的消耗更不知道，存在着工资计算不准确的可能性，容易导致员工的不满甚至离职（炼钢分厂二月份三个炼钢工的辞职据说跟这有关），同时也不利于对各分厂进行考核； 7. 职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的部长与员工的工资只与出勤有关，而没有和业绩贡献大小挂钩，缺 乏激励性。 年终奖金也没有和工作考核挂钩，存在很大的随意性。 薪酬管理体系建设设想 企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化发展的表现之一。 在以往的员工薪酬中，老板的主观意志和官本位主义在私企中非常明显。 现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。 薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事的工作的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。 据此我们将根据铸恒公司的自身情况，认为应设计出 具有多种职业通道和职级制度，工资与工作业绩挂钩， 建立以绩效为依据的薪酬分配机制。 主要设想如下： 1. 铸恒公司正处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。 为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。 要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。 2. 划分明确的薪资等级，根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于公司各部门及分厂的严谨的、系统的薪资标准。 3. 改善薪 资结构，人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在 20%70%之 第 20 页 共 40 页 间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。 34 绩效管理 绩效考核作为企业管理的有效手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩 要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。 从诊断来看铸恒公司员工对实施绩效考核普遍认同。 职务 有必要 没有必要 不确定 必要但须科学 弃权 工人 48% 2% 48% 2% 0% 职员 41% 0% 0% 59% 0% 厂长部门经理 70% 0% 0% 30% 0% 考核的必要性48%2%48%2%0%41%0% 0%59%0%70%0% 0%30%0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%有必要 没有必要 不确定 必要但须科学 弃权工人职员厂长经理 绩效管理存在的问题 1. 没有明确的长期的战略目标和短期经营目标，中 层以上管理人员普遍没有方向感，不知道工作重点是什么，应朝哪个方向努力； 2. 各分厂各级人员只以计件工资为考核依据，考核内容既不全面也不具体； 第 21 页 共 40 页 3. 职能部门没有考核，对各职能部门的员工的工作缺乏有效的评价机制，干多干少一个样，干好干坏一个样。 个人的努力程度对收入的影响不大； 4. 没有建立起 以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制，只存在对违反制度的员工采用开除的淘汰方式，并不系统，对中层管理人员没有以考核为依据“能者上，庸者下”的竞争机制，中层管理人员的留用与否基本评最高管理者的主观印象； 绩效管理体系建设建议 要想建立 有效的绩效管理体系最高管理者必须首先制定企业的中、短期经营目标，绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。 在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 其流程图如下： 建立“末位淘汰”机制，以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合公司发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。 以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。 好的绩效管理，可以做到： 1． 考核可以让高层领导客观地评价部属。 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 部门宗旨职责 公司年度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 第 22 页 共 40 页 2． 考核可以让人力资源部门的教育培训导向更加正确。 3． 考核可以给员工激励和奖惩提供真实有效的依据。 4． 考核可以让员工正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。 5． 考核可以建立公平、公正、公开的企业文化。 6． 考核可以充分发挥员工的工作主动性，激发工作潜能。 7． 考核可以有助于企业总体目标的制定与实施。 35 信息沟通机制 总体来看铸恒公司还没有建立起有效的信息反馈与信息沟通机制。 通过问卷调查发现： 您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作0102030405060708090人数 18 10 54 80 10 4百分比 10% 6% 31% 45% 6% 2%定期的书面汇报非定期的书面汇报定期的口头汇报非定期／随意的口头汇其他 弃权 信息沟通存在的问题 1． 铸恒公司随然每周定期召开生产调度会，但我们认为效果较差，大家普遍认为这个例会，不能有效解决各部门的工作问题，中层管理人员对这个例会缺乏尊重； 2． 开会没有明确的主题，管理人员基本采取口头汇报的形式，具有较大的随意性。 对会议的结论也没有形成书面的会议纪要，缺乏有效的追踪； 第 23 页 共 40 页 3． 公司没有规定各部门制定工作计划并定期反馈的书面信息沟通机制，对各部门工作完成情况缺乏监督； 4． 会议种类单一，只有一种生产调度会，而没有财务工作会议、经营工作会议等其他专项会议； 5． 最高管理者 不能定期出席工作例会，使很多问题没人拍板，没人决策； 6． 由于缺乏信息反馈与监督机制，公司存在。