成功管理督导技术(编辑修改稿)

成功管理督导技术(编辑修改稿)内容摘要：

容。 温度、湿度、灯光，甚至停车场，自动售货机里的香皂，它们都是小事情，但如果你忽略了它们，员工将会认为你不关注他们。 了解员工烦恼。 如果你隔壁办公室粉刷一新，员工也会想他们的办公室也这样。 虽然你的办公室没有粉刷，但员工会认为你已了解这种状况。 鼓劢员工带一些工作条件方面的问题来找你，不管是大问题还是小问题。 让员工感觉到：作为主管，你关注他们的安全和舒适，这与处理有期限工作或控制品质同等重要。 九、关注细节 54 上个星期，工程人员在你负责的工作区域安装了一条新的传送带，目的是为了把零部件从一个工作台转移到另一个工作台。 尽管新的传送带提高了团队的工作效率，但员工却抱怨他们不能容忍噪声，并且传送带令他们发狂。 你该怎么办。 案例分析 九、关注细节 55 告知你的老板，员工不需要这新的传送带。 和员工交流以查明他们是否真的被噪声烦恼，是否真的怀念老系统。 然后再想想是否有办法去解决问题。 什么都别做。 你意识到员工不希望有这一条新的传送带，所以他们会自然抵制这改变，你期望过段时间他们会习惯它。 九、关注细节 56 点评： 不是一个好办法 — 你肯定没有再去想其它办法。 好办法。 你在和你老板讨论之前需要知道员工真正的感受，并确保让员工知道会谈的结果。 不好的办法。 你应该真诚地对待他们的抱怨，否则，他们会认为你没有真正地关注他们。 九、关注细节 57 行动胜于言词 你上次在工作场所逐个检查工作条件是什么时候。 你的员工上次抱怨工作条件，你怎样处理的。 员工对你的行动满意。 当你知道员工因工作条件对你抱怨时，你该怎样激励他们。 九、关注细节 员工每天有八个小时在工作场所度过应尽量让他们舒服 58 十、公平待人 你曾为处事不公平老板工作过。 你是否有不信任的人。 你是否有不想交谈的人。 也许他们受到偏爱或没有信守承诺。 为一个虚假、保守、虚伪的老板工作是件很困难的事。 当有人比你受到更好地对待，当你没有被告知某事的真相，当你没有获得所期望的晋升时，你可能会感觉到愤怒。 当上司待你不公时，显而易见，你肯定不会忽略它。 然而，我们却不能看到自己的缺陷，而会犯同样的错误去对待你的员工。 如果你想做一位在公平方面有美誉的老板，你首先做的事情就是公平对待每个人。 公平待人是很难的 — 好员工和差员工，武断的和胆小的，私人朋友和你不太喜欢的人。 但是，不管怎样你都得公平待人，这样员工就会尊重和支持你。 59 和人交往一定要坦诚。 员工喜欢老板给他们事实真相，即使它会让人不开心，但总比处理问题很差或对严重的事情轻描淡写那样的主管好多得。 如果你要员工信任你，请坚守承诺。 不要轻易承诺你不能控制的事情，不要做无用的威胁，尽量按你所说的去做。 避免草率做决定。 你做的事情需要一个好理由，且明天的理由和今天的应一致。 做到一致后，人们才会信赖你和知道你的期望。 不要欺骗。 当你知道某人在欺骗你时，你肯定不会再相信这个人，因此一定要坦诚、正直、开诚布 公。 当员工知道你公平地对待他们后，他们也同样会公平待你。 十、公平待人 60 在你的部门，一位表现很好的员工要征询你的意见：他是否应申请另一部门主管职位的空缺。 你非常了解她申请的这份工作。 对她而言，这是一个很好的机会，但你又不想她离开你部门。 你该怎么办。 案例分析 十、公平待人 61 把这份工作的详情给她做个介绍，但是避开讨论这份工作好的部分，让她意识到可能做这份工作会不开心。 告知她这份工作的真实情况，让她知道：你认为如果她选择的话，她应会得到这份工作，并且你会极力向老板推荐她。 关于这份工作，你和她坦诚相交，但得让她知道你很希望她留下。 告诉她，你会在近期给她晋升。 十、公平待人 62 点评： 不行。 她信任你，你不能欺骗她，否则会伤害到她。 好办法，非常真诚。 除非你敢肯定她会在近期得到晋升，否则，不要为 了自己的利益而欺骗她。 十、公正待人 63 行动胜于言词 你对批评和表扬都一样对待。 对同样的情况都一视同仁。 你将你喜欢或你熟知的人与其它人都同等对待。 你让员工做了一些他们不想做的事情。 你对自己的评价很高。 十、公平待人 做主管 需要 “信任” 64 十一、自我超越 有些人做了主管后，就长舒一口气，然后开始放松。 他们认为付出很大的努力才做到主管，现在该是放松的时候了。 你曾有过这种感觉。 至少有一点吧。 坦白讲，在你做了主管后，你还跟以前一样努力。 想一想。 不幸的是，有些人做了主管后，几乎就不努力工作了。 他们相信已得到了他们所需要的东西，因此就不再需要证明自己了。 但是，放松了的主管，没有新目标的主管，他们都犯了一个巨大的错误。 首先，他们的工作表现已远离标准， 他们已也丧失了要做好、做快、做得更有成效的工作心态。 其次，这些主管也为员工树立了一个不好的榜样。 除非他们努力改善他们的工作表现，否则员工也会效仿他们而不努力工作。 另外，满足于现状的主管通常也会落后别人。 老板也会及时关注到他们已不如过去那样长进快，并落后于其它主管。 65 当人们当上主管后，会认为目标已实现。 确实，他们有了新机会可以扮演更重要的角色以取得更大的成功 — 一个证明自己的新机会。 在当上主管后，你可能会变得很满足 — 这正是因为你已是主管：老板会很少检查你的工作，你可以更大地自由支配时间。 不要被诱惑。 你的权力和自由是提供给你实现价值的机会，而不是一张工作量小的邀请函。 你的老板认为：你能自我控制，能计划好时间，有更大的责任心，你一定要继续得到老板的这种信任。 十一、自我超越 66 前几天老板说的话令你很不安，他说：近来，你好像对你 的工作很满足。 你知道，那是由于你部门上个月完成了一个大订单，因此你不象以前工作那么努力，但你仍认为你已做好了工作。 你该怎么办。 案例分析 十一、自我超越 67 尽量想办法给老板留下努力工作的印象。 分析你的工作职责，看看是否有需要改进的地方。 约见老板，请他指出你需要改进的方面。 十一、自我超越 68 点评： 不是一个好办法。 如果你仅仅是为了给老板留下印象，他迟早会发现你还是没有解决这问题。 好办法。 你可以做好工作，但你在某些地方仍可挑战你自己，使你做得更好。 也是好办法，但你为什么不在和老板交流前就自己发现这些问题呢。 如你能发现，你就可以在这些地方挑战自己。 十一、自我超越 69 行动胜于言词 你是努力做工作还是为了蒙混过关。 你上次是在什么时候挑战你自己，以让你的某些工作要超过你以往做的。 你是员工的榜样 — 守时、出勤、努力、奉献。 十一、自我超越 一个好主管是不会 满足于昨天的 成绩的 70 十二、授权 你曾注意到。 无论你在任何地方发现一位好主管，你通常也会发现优秀的员工。 想一想你所知道的好主管，通常都有一群积极、主动、负责任的员工和他们一起共事。 为什么。 因为那是一个好主管所必须做的工作 — 发展、培训和激励员工，帮助他们做好工作，这样就会使他们在工作中取得成功。 有能力的员工和助理能使主管或经理更突出，这些优秀员工是主管或经理做好工作的最佳证据。 不幸的是，一些主管不愿将他们的职责分担或授权。 他们很小心地抓紧在职位范围内的所有义务和职责。 他们担心如果授权重要工作或委派工作，他们将不再会是必不可缺的。 但是人们并不认为主管如果授权和分派工作后就可以缺少。 事实上，他们钦佩发展员工的主管，这些主管胜于只会做事的主管。 这才是真正的主管，因为他们是通过别人而取得的成绩。 71 事实上，授权的主管并没有放弃控制。 他们只是把责任分担给别人，并且这样做，主管可以帮助员工激发潜能。 当主管移交更多的责任给员工，员工可以了解到新任务怎样让他们自己、部门、公司受益。 他们也能了解到一个项目或任务将会增加利润，减轻压力，或者提升工作安全感，他们也能看到工作流程、沟通、安全或者服务是怎样改善的。 除此之外，员工可从新项目中获得经验，并提高能力。 员工达成他们预想的目标越多，他们就越会给部门和公司带来活力。 此外，如果主管想要晋升 — 不坚守同样的职位，那么使他们必不可少就是一个错误。 况且，员工因能力不具备是不可能会被提升到主管的职位。 发展别人是你的优点。 尽量去找出想做更多事情的员工，给他们机会，让他们接受挑战，帮助他们获得新的责任和义务，他们将会对你和你的部门产生荣誉感，他们也可证明：你可以承担更大的责任和挑战。 十二、授权 72 此外，如果你需要离开工作岗位去处理一个紧急情况，那你得需要你的员工准备好。 因此，有人知道有什么事情，在什么时候做，怎样去处理是很重要的。 你要确保日常工作在你离开后仍能正常运作，这不会使你看起来可有可无，而是表示你准备充分。 享利 .福特声称在福特汽车公司的历吏上，从来就没有“经理不授权给员工”的例子。 因此如果你有不分担责任的倾向，没有去发展、储备和挑战你的员工，你就会阻碍你的发展。 获得成功的最好办法是心甘情愿发展员工来替代你。 十二、授权 73 案例分析 十二、授权 你的工作超负荷，你要做很多事情。 然而你对于交些工作给你的员工做却犹豫不决，你担心他们没有知识或能力做好它。 你该怎么办。 74 尽管你怀疑员工的能力，但仍可授权几项工作，因每件事都有做好的可能。 等待。 员工没有准备接手你的工作，待你有时间培训他们再说。 授权一项或者几项工作，然后监控他们的进展情况。 当员工被证实能做工作之后，你再授权其它工作。 十二、授权 75 点评： 危险。 你希望节省时间只会导致你浪费更多。 例如，你可能需要重做，你要花更多的时间去督导他们。 好。 如果你只是多了一项工作，这样可行。 但，如果你变得越来越忙，你还会有时间培训你的员工。 好办法。 发展你的员工，这样就可挑战大家的能力 —他们和你的。 十二、授权 76 行动胜于言词 在你的工作方面，你被调动和晋升过。 （如没有，为什么。 ） 你花多少时间在工作上而不是管。